我在企業(yè)里實施ERP項目時，經常會遇到這些“能人”。他們仗著在企業(yè)中資格老、受總經理的器重，在ERP項目實施的過程中，只知道大呼小叫;一遇到困難時，就怨天怨地，只怪軟件的不好，從來不知道自我檢討，怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合，也就跟風反對ERP項目。結果，好好一個ERP項目，結果在一兩個“能人”的影響下，鬧得這個公司烏煙瘴氣。
本來應該說，“能人”是企業(yè)的頂梁柱，是ERP項目的核心力量。那為什么能人反而成為ERP項目的害群之馬，ERP項目的最大阻礙呢?這主要跟能人的心態(tài)相關，或者根企業(yè)的管理方法有關。
“能人”缺點一：聽不進不同的意見
很多企業(yè)為了留住人才，往往把人才當作菩薩一般來供養(yǎng)。如此，就養(yǎng)成了能人自傲的性格特點。能人若在企業(yè)中，太過于被重視，就會產生一種“個人英雄主義”;有了個人英雄主義后，就再也聽不進不同的聲音了。
我曾經有個客戶，企業(yè)花重金從其他企業(yè)挖來一個財務管理總監(jiān)。企業(yè)對其非常的尊重，企業(yè)任何的決策，都要向其請教。甚至，連總經理在企業(yè)的公開場合，都稱之為老師。所以，這個財務總監(jiān)在公司里，也難免財大氣粗，聽不進一句反對的話。又因為其原先的企業(yè)，實施過ERP項目，所以，當我的客戶要實施ERP項目時，這個財務總監(jiān)理所當然就當了ERP項目的復雜人。但是，我們都知道，ERP項目跟財務管理項目不同，對于制造企業(yè)來說，ERP項目的重點在于生產管理與成本控制方面，而不在于財務管理。但是，這個財務總監(jiān)明顯沒有認識到這一點。從ERP項目需求調研開始、到后續(xù)的流程重組、系統(tǒng)培訓、模擬運行時，他都把重點放在了財務管理上，對于生產管理上，關心甚少。當我跟生產經理一起向他反映，這么做是不行的，但是，財務總監(jiān)根本聽不進去，依舊我行我素。結果可想而知，好好的一個ERP軟件，結果最后就被當作了一個財務管理軟件。而且，因為在ERP系統(tǒng)中，財務管理軟件的相關單據(jù)都是從生產、采購、倉庫等管理模塊轉換過來的，這些模塊利用的不好，財務管理模塊想要運行的順利的話，也是非常困難的。最后，當系統(tǒng)運行上線一段時間后，財務總監(jiān)才認識到自己的錯誤。因為不重視其他模塊，特別是生產管理模塊的功能，導致這些模塊轉換過去的單據(jù)，錯誤百出。最后不得不把重心再次轉移到生產等模塊上來。客戶在ERP項目的道路上，走了不少的冤枉路。
“能人”缺點二：瞎指揮
能人還有一個特點，就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領域，也會不負責任的發(fā)表的建議。其實，我們做信息化的，最怕的不是那些對于信息化一竅不通的員工，甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患;我們最怕的是什么，是那些對信息化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業(yè)高級管理人才。因為這些人，往往死要面子，可能他們在其他方面上確實有才能，能夠獨當一面;但是，對于信息化管理方面，他們可能只有半桶水，可是，他們偏偏要把自己當成滿桶水，要把自己當作專家。結果，在自己不熟悉的領域上，也瞎指揮。如上面的財務總監(jiān)當ERP項目負責人的話，若現(xiàn)在有管一個入庫單是由倉庫來做還是由采購來做的問題上，爭議不下，讓財務總監(jiān)裁決。財務總監(jiān)會怎么說呢?他會說，他先讓采購入吧，若采購入了一段時間不行的話，那再讓倉庫入好了。他這是把企業(yè)的管理流程當作什么了，把企業(yè)當作試驗場了，不經過分析認證，就先讓別人試著做? 這是非常不負責任的做法，是瞎指揮。若ERP所有有爭議的流程，都如此讓員工先試試，不行再換，那ERP項目要到何時才能結束? 這兩個字“試試”，要給ERP項目帶來多少額外的成本?
可見，能人