，使得一些重要的事情會(huì)被拋之于腦后，而一些難度小確信能夠完成的事情會(huì)被當(dāng)作重要事項(xiàng)看待，從而導(dǎo)致重要的、緊急的事情沒(méi)有做，而不緊急的事情卻很好的被完成了，形成本末倒置的現(xiàn)象。
3.拋開(kāi)KPI、3-5件事的評(píng)價(jià)體系的有效性不說(shuō)，KPI與3-5件事帶來(lái)的管理成本也很高的。尤其在我們公司實(shí)現(xiàn)季度KPI+月度3-5件事的考核模式，則更加重了管理負(fù)擔(dān)。假定某個(gè)月份既要做KPI考核又得做3-5件事考核，我們以一個(gè)35名員工的部門(mén)管理者來(lái)說(shuō)：在月初，首先需要制定35份員工的KPI計(jì)劃，并與員工達(dá)成共識(shí)，我們以每份30分鐘計(jì)算，將消耗管理時(shí)長(zhǎng)30*35=1050分鐘;然后再制定35份員工3-5件事，也以每份30分鐘計(jì)算又將消耗管理時(shí)長(zhǎng)30*35=1050分鐘;在月末，先針對(duì)3-5件事，進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，評(píng)判，消耗管理時(shí)長(zhǎng)30*35=1050分鐘;然后，對(duì)每個(gè)員工季度的KPI進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、評(píng)估、溝通，每份以50分鐘計(jì)算將消耗管理時(shí)長(zhǎng)50*35=1750分鐘。這樣四項(xiàng)時(shí)間累計(jì)為1050+1050+1050+1750=4900分鐘，以每個(gè)工作日扎實(shí)工作7小時(shí)計(jì)算為11.7工作日。上述時(shí)間還不包括部門(mén)的KPI、月度3-5件事制定。一個(gè)月22天的工作日，將有一大半時(shí)間耗費(fèi)在這樣的考核上去，必然對(duì)日常的管理造成極大的沖擊，而一些真正需要管理、把控的東西，如需求分析、迭代會(huì)議、迭代演示、沖突解決、架構(gòu)設(shè)計(jì)、組織協(xié)調(diào)等丟棄一邊了。
我們仔細(xì)地分析上述問(wèn)題，可以得出一個(gè)上述KPI+3-5件事考核存在的弊端的根源，人為的定義一些難以評(píng)判員工的指標(biāo)或者任務(wù)，并導(dǎo)致管理成本的增加。那么是否可以尋找到一條在現(xiàn)成研發(fā)體系中存在的可度量手段并以此為依據(jù)進(jìn)行員工評(píng)價(jià)的路徑，成為解決問(wèn)題的關(guān)鍵。
我們知道在敏捷開(kāi)發(fā)SCRUM模式下，需要準(zhǔn)備任務(wù)的backlog并在迭代啟動(dòng)前把任務(wù)分解成一個(gè)一個(gè)不可再分的子任務(wù)，然后由開(kāi)發(fā)人員評(píng)估每項(xiàng)子任務(wù)的工作量，并把任務(wù)分配到開(kāi)發(fā)人員手中。在上述過(guò)程中，客觀的進(jìn)行了工作任務(wù)的分解和工作任務(wù)的度量，而歷史的團(tuán)隊(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)則成為進(jìn)度估算的依據(jù)，尤為重要的是這些度量是被接受并被承諾的。而“建立估算”、“開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃”和“獲得項(xiàng)目承諾”是CMMI中"Project Planning"域的三個(gè)特定目標(biāo)。與3-5件事中的任務(wù)制定和分解比較，這里的數(shù)據(jù)沒(méi)有經(jīng)過(guò)人為修飾，是客觀實(shí)際情況的真實(shí)反映;而且這些任務(wù)分解不是為了考核而考核，而是為了項(xiàng)目推進(jìn)而進(jìn)行的，并沒(méi)有額外的增加管理工作;更重要的一點(diǎn)是，除了完成與否之外，還有具體每項(xiàng)子任務(wù)所需要的工作量(估算點(diǎn))，可以方便的度量項(xiàng)目每個(gè)人員付出的勞動(dòng)量的多少。因而在SCRUM模式下，3-5件事是簡(jiǎn)單的、不完整的、多余的。
績(jī)效考核最終的目的是為了能夠客觀的反應(yīng)人員在工作上的投入度、獲得的成果，從而識(shí)別出優(yōu)秀者與糟糕者。3-5件事是績(jī)效考核的一個(gè)補(bǔ)充手段，并非全部，我們往往還有每年或者每季度的一系列KPI指標(biāo)。就像前面所說(shuō)的一樣，針對(duì)研發(fā)人員而言，這些指標(biāo)往往不具有有效性，因?yàn)槿狈τ行У亩攘渴侄巍？墒窃赟CRUM模式下，對(duì)于工作量的度量卻能夠做得非常容易了，因?yàn)槲覀兛梢暂p易的獲取到每個(gè)開(kāi)發(fā)人員所完成的故事點(diǎn)(工作量)。
因而，在SCRUM模式下，無(wú)需額外的進(jìn)行3-5件事，管理者可直接關(guān)注到每個(gè)項(xiàng)目的完成情況。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，可以方便的獲取到工作量數(shù)據(jù)，有效解決KPI指標(biāo)失靈問(wèn)題。
上面的結(jié)論，讓人很輕松，我們找到了一個(gè)有效的績(jī)效考核方法。不過(guò)，上述方法還存在一定的瑕疵：在SCRUM模式中，度量更多的是針對(duì)開(kāi)發(fā)人員，缺乏對(duì)測(cè)試、需求、實(shí)施人員的有效度量，雖然開(kāi)發(fā)人員占了研發(fā)50%以上的人員比重，但畢竟他們不是全部。