【摘要】在國家鼓勵大中型企業(yè)“走出去”的背景下,本文以中材建設有限公司為例,提出了海外施工項目中人力資源管理存在的五點風險,并結合公司的操作情況給出了解決措施。作者希望通過本文,能引起更多HR管理人士對海外施工項目中人力資源管理的關注與探討,以為國家謀取更多的利益,在國際市場上樹立良好的中國企業(yè)形象。
【關鍵詞】海外施工項目;人力資源管理風險
中材建設有限公司是一家有50年歷史、具有對外經營權、進出口權及國家工程總承包一級資質的總承包商,隸屬于中國中材集團公司旗下的中材國際工程股份有限公司,是中國水泥建材行業(yè)率先進入國際市場的知名企業(yè)。公司至今累計建設水泥生產線100余條,創(chuàng)造了中國水泥工業(yè)史上,建設首條全套引進技術生產線、首條自行開發(fā)干法旋窯生產線、首條中外合資生產線、首條國際總承包模式交鑰匙項目,和首條向發(fā)達國家出口的水泥生產線,以及首條日產萬噸水泥熟料生產線等。
2002年底,公司確立了“走出去,站住腳,樹品牌”的戰(zhàn)略目標。在這一正確方針政策指引下,公司先后承建了突尼斯、意大利、毛里塔尼亞、阿爾巴尼亞、多米尼加、法國、西班牙、摩洛哥、沙特阿拉伯、厄瓜多爾、贊比亞、塞浦路斯、尼日利亞等國家的水泥廠建設項目,足跡遍及歐洲、美洲、非洲、亞洲。海外市場的不斷開拓,不僅提高了公司的經營業(yè)績,在國際建材行業(yè)中也樹立了良好的品牌形象,
海外項目在給公司帶來效益的同時,也教會了我們很多知識。特別是在人力資源管理方面,有以下五個問題值得關注:
1 人力資源規(guī)劃不健全
人是生產的主體,海外施工首先要根據項目規(guī)模大小確定施工人數、人員構成和進場規(guī)劃。
1.1 在施工人數和人員構成上。在施工人數方面,像厄瓜多爾、摩洛哥等勞動力充足國家,對外國投資項目的生產人員入境有著嚴格的數量控制,以解決本國勞動力就業(yè)的問題。在人員構成方面,既要考慮管理人員和生產人員的比例關系,也應兼顧本國勞動力輸出人數和雇傭當地勞動力人數的比例關系。
1.2 在進場人力資源規(guī)劃編制上。在項目開始實施前,作為項目實施大綱的一部分,一定要根據項目進度時間要求制定詳細的人員進場計劃,以免出現“人等材料”或“材料等人”的浪費現象?！叭说炔牧稀睍斐墒┕と藛T沒有事情干,又因為語言不通難以外出行動,因此就會使員工心情變得浮躁,極有可能會爆發(fā)打架等沖突事件?！安牧系热恕眲t會影響施工進度,延誤工期,從而造成一定的經濟損失。
2 人員不能按照計劃時間到達現場
人力資源是項目實施最主要的資源,人員能否及時到達現場事關重大。在國內做項目,人員調動比較簡單。員工接到人力資源部的調動通知,就可以坐火車或者飛機前往現場。做海外項目,會涉及到很多前期準備工作,根據各個國家要求不同也不盡一樣,但主要有以下幾點:
2.1 辦理簽證。這是最主要的一個環(huán)節(jié),也是最關鍵的一個環(huán)節(jié)。公司在阿爾巴尼亞項目建設過程中曾因該國大選, 政府機關沒有人辦理簽證,而使勞務人員進場時間推遲了幾個月,嚴重影響了施工進度。既然是海外項目,出國簽證能否順利辦理、人員能否及時到場,直接影響著工期。但是,這是政府行為,是我們不能控制的。因此,要保證人員能夠按照規(guī)定日期進場,就必須處理好和項目所在國駐華使館的關系。
通過聘用前中國駐項目所在國工作人員作為公司顧問的方式,會使這一問題得到很好的解決。
2.2 辦理公證和認證。這主要有兩方面用途,一是辦理簽證,二是辦理項目所在國的居住證或工作證。一般國家在受理簽證和居住證等辦理手續(xù)時,都要求簽證申請人提供學歷、無