領(lǐng)導(dǎo)對未來的產(chǎn)品各項(xiàng)數(shù)據(jù)指標(biāo)并不清楚，而且不需要也不會有時間在開發(fā)之初就需要高層領(lǐng)導(dǎo)對這些指標(biāo)搞清楚。所以實(shí)際操作往往是未來的項(xiàng)目經(jīng)理會先進(jìn)行市場調(diào)查，在對市場分析的基礎(chǔ)上，撰寫項(xiàng)目任務(wù)書，并將初稿和高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，雙方在溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成一致，然后由高層領(lǐng)導(dǎo)簽署正式的任務(wù)書。
關(guān)于項(xiàng)目組員，一般來說企業(yè)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不是專職的，除非一些大項(xiàng)目的核心成員是專職的。項(xiàng)目成員一般來說是身兼數(shù)個項(xiàng)目，這位領(lǐng)導(dǎo)說的"不可能給你安排專門的團(tuán)隊(duì)成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項(xiàng)目組成員身兼數(shù)個項(xiàng)目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不否定明確項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目組員的任務(wù)指派。在企業(yè)中，由職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目組員自己共同對多個項(xiàng)目的任務(wù)分配進(jìn)行統(tǒng)一，保證項(xiàng)目群時間上不沖突，而項(xiàng)目經(jīng)理向職能部門提出項(xiàng)目所需要的角色及技能要求、時間要求，職能部門領(lǐng)導(dǎo)要對項(xiàng)目提供人力資源保證并做出承諾。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理共同對項(xiàng)目組員進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理偏重業(yè)務(wù)管理，如項(xiàng)目任務(wù)分配與項(xiàng)目考核，職能部門領(lǐng)導(dǎo)偏重日常管理，如日?？己伺c技能培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等。
2、采購不及時，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進(jìn)行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計(jì)算一次，結(jié)算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項(xiàng)目的貨物用于其他項(xiàng)目;采購人員因?yàn)榕侣闊辉柑峁┎少徤唐返膬r格等信息。
在中國的企業(yè)中，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡直是不可調(diào)和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長，影響項(xiàng)目周期，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時間太晚，而且有標(biāo)準(zhǔn)件不用，非標(biāo)加工的部件多。
問題的根源在于各自對職責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而不是對項(xiàng)目本身負(fù)責(zé)，就是說兩個沒有結(jié)成一個利益共同體，這個利益共同體就是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。如果大家是一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中共同的成員，共同要對項(xiàng)目成功和收益負(fù)責(zé)，有共同的項(xiàng)目經(jīng)理，那么他們之間的協(xié)調(diào)和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會順暢得多。
目前中國的許多企業(yè)是按職能進(jìn)行管理的，也就是說員工對各自的職能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，跨部門的橫向溝通及配合由于部門壁壘墻較厚而不順暢。為此建議企業(yè)要逐漸引入項(xiàng)目管理機(jī)制，從系統(tǒng)上來改變這種狀況，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法。
3、因?yàn)闆]有專門的項(xiàng)目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項(xiàng)目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統(tǒng)計(jì)、時不時的項(xiàng)目進(jìn)度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進(jìn)度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項(xiàng)目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?
有分工有協(xié)助，這樣效率才會高，這是在十九世紀(jì)都已經(jīng)證明過的理論，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗(yàn)管理階段，沒有意識到這個問題。
小陳作為企業(yè)中的項(xiàng)目經(jīng)理，一般來說公司所支付的工資會高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時統(tǒng)計(jì)、編寫進(jìn)度報告等，無論對企業(yè)還是對個人來說都是一種損失，因?yàn)檫@些事情，一個操作員就可以做了。
公司的人員梯隊(duì)建設(shè)上要考慮分不同層次，有專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員、操作員等，進(jìn)行專業(yè)分工，通過項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作方式進(jìn)行配合。
4、由于多個項(xiàng)目的進(jìn)行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項(xiàng)目屬于大型項(xiàng)目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負(fù)責(zé)的項(xiàng)目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個月了?？梢韵胂螅￡惤衲甑捻?xiàng)目獎金受到很大的影響。
這個項(xiàng)目從誕生之初就帶著先天不足，可能在項(xiàng)目啟動階段沒有經(jīng)過嚴(yán)格的