0 引言
研發(fā)人員績效考核是人力資源管理的一個難點，這是由于研發(fā)人員的工作具有復雜性、創(chuàng)造性、周期性和結果導向性等特點，傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。針對研發(fā)人員考核難題，許多學者進行了研究，
為改進績效考評提供了有益的參考。但這些方法局限于人力資源管理領域，沒有結合項目管理特點，可操作性較差。本文引入項目管理中的WBS工具，試圖為研發(fā)人員考核問題提出一個全新的解決思路。
1 研發(fā)項目成員績效考核的特點
企業(yè)無論是進行新產(chǎn)品研發(fā)還是舊產(chǎn)品的改良，均為有明確產(chǎn)出的一次性努力，受到資金、時間、資源等約束，具有顯著的項目特征。企業(yè)為了實現(xiàn)項目目標，需要打破原有組織管理架構，圍繞項目需要，抽調(diào)合適的研發(fā)人員組成項目團隊，負責項目的具體開發(fā)與實施。
因此，研發(fā)人員總要歸屬于某個或多個項目，承擔指派的項目活動。每個項目活動的產(chǎn)出結果，是最終產(chǎn)品的組成部分，所有研發(fā)人員的局部成果集成后，構成整個產(chǎn)品。如軟件研發(fā)項目中，產(chǎn)品設計、編碼、測試等活動分配給不同的研發(fā)人員，所有階段性成果集成后，形成功能完善的軟件產(chǎn)品。
由于研發(fā)人員與項目綁定，使得其工作性質(zhì)與普通員工相比具有三個顯著的差異。
(1)周期性。任何一個研發(fā)項目，均具有時間起點和終點，存在一個明確的生命周期，在不同階段，項目任務、資源投入量等變化很大。項目結束時，研發(fā)工作也隨之結束，人員重新回到所在研發(fā)部門或調(diào)往其他項目，即研發(fā)人員的工作具有周期性，這與職能部門周而復始的工作迥然不同。
(2)創(chuàng)新性。項目的臨時性、一次性、非重復性，使得研發(fā)人員無法照搬歷史經(jīng)驗就能完成工作，而需要根據(jù)項目的業(yè)務需求、技術障礙、市場競爭和資源約束等情況，創(chuàng)造性地提出解決方案，因此，研發(fā)人員的工作具有極強的非程序性和創(chuàng)造性，與普通員工流程化、重復性的工作不同。
(3)結果導向性。研發(fā)項目有明確的產(chǎn)出要求，即拿出一項新產(chǎn)品或服務，項目團隊必須在給定的約束條件下，研發(fā)出符合設計要求的新產(chǎn)品或服務，否則，項目就是失敗的。研發(fā)團隊的最終目標是開發(fā)出新產(chǎn)品，如果產(chǎn)品研發(fā)不出來，
即使日常行為完美無缺也沒有任何意義，因此，研發(fā)人員的工作具有明確的結果導向性，與職能部門人員以任務為導向的工作不同。由于研發(fā)人員是項目的承擔者，其工作績效必然影響項目的產(chǎn)出效率與質(zhì)量，研發(fā)人員的績效考核原則與方案，就不能脫離項目管理的目標而制定。另外，研發(fā)人員績效考核的結果無論是用于獎懲，還是職位調(diào)整、培訓等方面，從終極意義來看，均是為了調(diào)動研發(fā)人員的積極性，更好地實現(xiàn)當前項目以及未來各個研發(fā)項目的目標。
因此，不能局限于人力資源管理范圍研究考核問題，必須結合項目管理的理論與方法，這樣才可能為研發(fā)人員考核難題尋求突破。項目工作分解結構(Work Breakdown Structure，WBS)[1]的含義是，在研發(fā)項目范圍和產(chǎn)出交付物2 項目W B S 構建方法WBS構建的方法是，將項目研發(fā)的復雜的產(chǎn)品分解為主要交付物，主要交付物進一步分解為子交付物，這個過程一直進行下去，直到指派一個項目成員能夠勝任完成該交付物時，或已經(jīng)達到最低級交付物時，停止進一步分解。
所謂子交付物是指構成上一級交付物的具有相對獨立功能的中間產(chǎn)品。按照各個等級交付物之間的邏輯關系與隸屬關系。
構建項目W B S 的詳細操作步驟如下：
(1)列出項目待研發(fā)的產(chǎn)品，分解出若干主要交付物。
(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。
(3)重復進行這個過程，直到子交付物足夠小，便于管理，并可讓一個人來