000美元費用，并且，由于最初的目標沒有全部完成，而沒有帶來全部的期望價值。方案B：項目開始時，項目經(jīng)理對項目風險進行了系統(tǒng)的評估，從而多花費了兩周的時間。
由于他發(fā)現(xiàn)了可能會存在理解不一致這一風險，所以在項目的早期階段就采取措施對兩位高級管理人員及相應(yīng)職責范圍的沖突進行了協(xié)調(diào)。最終，項目花費了7個月時間和70 000美元費用，并且圓滿完成了最初的所有目標。在方案B中，項目經(jīng)理的確超出了項目批準的時間和費用估計，但他卻完成了項目的所有目標，提供了全部的價值。在方案A中，費用超出額是方案B的3倍，卻還沒有提供全部的價值。顯而易見，方案B的方法既節(jié)約成本，又能帶來更大的價值。
3 風險評估
基于大多數(shù)項目管理方法論中都會涉及的九大成功因素，筆者所在組織開發(fā)了一個風險評估框架。評估過程包括考查各個因素和評估組織中具體的相關(guān)條件。
(1)執(zhí)行發(fā)起人。執(zhí)行發(fā)起人的角色是批準項目章程、分配人力資源和財務(wù)資源、批準項目變革、清除項目障礙、解決根本分歧及在項目完成后做項目成功的最終評估。執(zhí)行發(fā)起人必須確保項目及其參與者與高層管理和公司的戰(zhàn)略目標一致。
反過來，他/她也必須確保高層管理與項目保持一致。最后，執(zhí)行發(fā)起人還要削除項目的阻力。適當?shù)匾揽繄?zhí)行發(fā)起人對管理層期望及項目方向進行管理是很重要的。如果不這樣做,就可能會發(fā)生一些不愉快的事情，例如主管人員不認可(或發(fā)現(xiàn)自己并沒有認可)項目沿預(yù)定方向所實現(xiàn)的價值。掌握這類技巧的執(zhí)行發(fā)起人能夠就這些方面進行協(xié)調(diào)，而這往往預(yù)示著項目會為整個組織帶來價值。評估標準可以包括：
?、偈欠翊_定了執(zhí)行發(fā)起人?
?、趫?zhí)行發(fā)起人對最終用戶功能是否有決定權(quán)?
?、蹐?zhí)行發(fā)起人是否擁有充足的有效權(quán)力?
?、軋?zhí)行發(fā)起人是否能清晰表達和溝通項目目標和收益?⑤執(zhí)行發(fā)起人是否了解他/她的角色?
(2)項目發(fā)起人。
項目發(fā)起人的角色是幫助項目經(jīng)理解決日常問題，以確保業(yè)務(wù)要求和可交付成果的質(zhì)量、準確性和完整性。就像執(zhí)行發(fā)起人在組織的最高層面保持項目的協(xié)調(diào)一樣，項目發(fā)起人在運作層面保持項目的協(xié)調(diào)。
項目發(fā)起人幾乎每天都應(yīng)該致力于項目的實施，以確保資源可用，可交付成果符合要求以及項目與執(zhí)行發(fā)起人之間溝通舒暢。
如果項目發(fā)起人不能履行其職責，就會成為項目延期的第一責任人。評估標準可以包括：
①是否確定了項目發(fā)起人?
?、陧椖堪l(fā)起人是否對最終用戶功能擁有直接權(quán)力?
?、垌椖堪l(fā)起人投入的時間是否有效和足夠?
④項目發(fā)起人是否和執(zhí)行發(fā)起人進行了充分的溝通?⑤項目發(fā)起人能否證明與所述的項目目標一致?
?、揄椖堪l(fā)起人是否了解他/她的角色?
(3)項目利益相關(guān)方。
項目利益相關(guān)方的角色是代表公司中受項目成功影響或與項目成功存在利益關(guān)系的各個方面。利益相關(guān)方的參與有助于減少阻力和發(fā)現(xiàn)問題。對項目利益相關(guān)方的參與不能過高估計。項目難免會有變革，而變革不僅僅會影響到參與者。
項目利益相關(guān)方能夠提供最佳信息，以說明公司內(nèi)有哪些問題需要解決。沒有這些相關(guān)方積極而直接的參與，在項目過程中，一些隱藏的日程、約束和不良影響就會冒出來，導(dǎo)致項目延期或脫離正常軌道，而項目利益相關(guān)方及早全面地參與項目可以幫助削除這些影響。評估標準可以包括：
?、偈欠翊_定了所有項目利益相關(guān)方?他們是否都會參與項目?
②對于確定參與項目的利益相關(guān)方，他們在多大程度上與所述項目目標保持一致?
③利益相關(guān)