理人員開設(shè)了新產(chǎn)品“守門人培訓(xùn)授課”。

    2 組建真正的跨職能團(tuán)隊(duì) 如果沒有一個(gè)天才級人物來當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員或領(lǐng)導(dǎo)者，補(bǔ)救的辦法就是有一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，由各職能部門的成員組成，并擁有互補(bǔ)的技能。研究表明，一個(gè)真正的跨職能團(tuán)隊(duì)能很大程度上縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間和提高產(chǎn)品的成功率。強(qiáng)調(diào) “真正的”這個(gè)詞，是因?yàn)閷?shí)際上存在著很多“虛假的”或運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。以下是研究發(fā)現(xiàn)的成功團(tuán)隊(duì)的共有特質(zhì)：

    ● 團(tuán)隊(duì)成員明確——十分清晰誰歸屬于團(tuán)隊(duì)（通常團(tuán)隊(duì)成員人數(shù)都是模糊和不穩(wěn)定的；而這樣的團(tuán)隊(duì)也是無法有上佳表現(xiàn)的）；

    ● 由企業(yè)許多部門和職能組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員在項(xiàng)目中都是平等的（相反情況是一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)者指揮其他團(tuán)隊(duì)成員和部門）；

    ● 一個(gè)專注的、負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者——在同一時(shí)間不要進(jìn)行太多的項(xiàng)目或其它工作；其對項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)；

    ● 團(tuán)隊(duì)至始至終對項(xiàng)目負(fù)責(zé)（不只負(fù)責(zé)某一階段）。

    一個(gè)有效跨職能團(tuán)隊(duì)的其它方面還包括管理人員在資源問題上對團(tuán)隊(duì)的承諾。也就是說，職能部門負(fù)責(zé)人成為資源提供者，并保證團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目的時(shí)間；一旦資源被分配給一個(gè)項(xiàng)目，職能上司不能任意支配團(tuán)隊(duì)，并否決資源承諾。

    某企業(yè)最大業(yè)務(wù)部門之一的產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者解釋：你必須“和一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起工作，一個(gè)從各職能部門而來的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)...這些人被授權(quán)做出決定。如果有這樣的一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其成員說‘是的，我們能做到’，然后離開，跟他們的上司交流，最終發(fā)覺‘哦，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤’，那么這并不是好事。讓一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和你一起工作，這樣你能加速整個(gè)流程，朝著一個(gè)共同的目標(biāo)工作，這是十分重要的”。

    3 培育項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者  這也被叫做“哺育和培養(yǎng)優(yōu)秀項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者”。優(yōu)秀項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者是很稀缺的：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)能力是一種后天技能，不可能在第一個(gè)項(xiàng)目中就表現(xiàn)出來的。杰出項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者稀缺的一個(gè)原因是管理人員沒有給他們機(jī)會(huì)去成熟：在一個(gè)成功項(xiàng)目過后，管理層總是提升他們，讓他們從事更賺錢的工作。正如一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者所說的：“假定新產(chǎn)品項(xiàng)目獲得成功的話，那么當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者就是一種有利于顯著提高職業(yè)水平的工作。但我只會(huì)做一次這種項(xiàng)目，然后我就會(huì)被派去做另外更大型更有利的事情。”要點(diǎn)在于：如果你有成功和熟練的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們在該領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)揮作用。給那些表現(xiàn)優(yōu)異者提供獎(jiǎng)金、激勵(lì)、認(rèn)可和提升，讓其繼續(xù)擔(dān)任項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者。

    4 定義期望業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn) 這或許是四個(gè)解決方法中最難的一個(gè)。它始于對什么構(gòu)成最佳實(shí)踐的理解。對其它企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行一個(gè)全面的文獻(xiàn)回顧和深入的研究是一個(gè)起步點(diǎn)。通過對它們的這些了解、研究和學(xué)習(xí)，也能夠找出自己與成功企業(yè)的差距，并將它們的成功業(yè)績作為自己的標(biāo)桿。

    在決定了什么是所期望的實(shí)踐后，下一步，將這些融入到你的新產(chǎn)品流程中。這要通過定義明確的階段來實(shí)現(xiàn)，并且在每個(gè)檢測點(diǎn)檢查中都要有清晰的指標(biāo)。例如，在寶潔（Procter & Gamble）的SIMPL新產(chǎn)品流程中，在每個(gè)階段終點(diǎn)都定義了指標(biāo)和模板，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的期望也都顯得很清晰明確。此外，SIMPL流程里的每個(gè)階段都定義了“當(dāng)前最佳方法”——這是給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的建議，代表績效標(biāo)準(zhǔn)。請注意，寶潔的SIMPL流程已經(jīng)經(jīng)過了多年的發(fā)展，代表了幾百個(gè)相關(guān)人員的集體智慧。

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