外科醫(yī)師絕不輕言動刀?！钡卖斂诉€說：“任何企業(yè)如果試圖將責(zé)任和決策都集中在高層身上，必會招致毀滅。這樣的組織就如同恐龍一樣，試圖用一個微小、集中的神經(jīng)系統(tǒng)來控制龐大的身軀，但因為無法適應(yīng)環(huán)境的快速變遷，終致滅亡。”

　　類似地，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，應(yīng)明確標(biāo)識出需要高層領(lǐng)導(dǎo)參與決策的點，不應(yīng)太多，也不可太少。業(yè)界最佳實踐IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系中，明確定義了四個業(yè)務(wù)決策評審點：產(chǎn)品概念階段結(jié)束前的概念決策、計劃階段結(jié)束前的計劃決策、驗證階段結(jié)束前的可獲得性決策和發(fā)布前的生命周期決策。

　　業(yè)務(wù)決策評審?fù)ǔＲ詴h的方式進(jìn)行，由專人協(xié)調(diào)會前、會中和會后的工作。根據(jù)不同業(yè)務(wù)決策評審的特點，會前相關(guān)責(zé)任人應(yīng)提供充分的材料和相關(guān)檢查單給高層領(lǐng)導(dǎo)和其他評審人員進(jìn)行預(yù)審；會議中責(zé)任人對材料進(jìn)行陳述，最后高層領(lǐng)導(dǎo)做出“繼續(xù)”、“終止”、“轉(zhuǎn)向”、“選擇具體方案”的結(jié)論，并記錄決策的理由；會后，根據(jù)會議結(jié)論執(zhí)行下一步行動。 

　　從以上對決策評審的概述可以看出，整個業(yè)務(wù)決策評審的過程就是DAR過程的一個實例。

三、項目實施層面的決策

　　如前文所述，DAR過程沒有限定企業(yè)必須在何種場合使用決策分析和決議過程。而正因為DAR的這種靈活的要求，我們也發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往根本不執(zhí)行決策分析和決議過程。向項目了解了情況后發(fā)現(xiàn)，項目還是認(rèn)為“拍腦袋”來得容易。但卻忽視了一點，由于沒有按照正規(guī)的流程進(jìn)行決策和分析，所以決策結(jié)果的正確性往往難以保證。一旦決策的結(jié)果失敗了，項目只能返工，就好像一個個Trial and Error（反復(fù)試錯）的過程，在不斷犯錯的過程中前進(jìn)。

 　　因此，我們通常會和客戶一起識別出必須執(zhí)行DAR的幾個重要的場合，它們都是對項目產(chǎn)生重大影響的、存在較大風(fēng)險的場合，比如備選技術(shù)方案的選擇、供應(yīng)商的選擇等。以供應(yīng)商的選擇為例，首先應(yīng)制定明確的優(yōu)選供方評估表（即評估準(zhǔn)則），從TQRDC五個維度制定供應(yīng)商的評估準(zhǔn)則。如果公司已經(jīng)制定了自己的檢查單，則可以直接使用，這樣效率更高。根據(jù)公司的優(yōu)選供方列表（即備選方案），采用頭腦風(fēng)暴和實地考察等方式（即評估方法），由評估專家對不同供應(yīng)商進(jìn)行打分（即評估方案）。最終選定一家供應(yīng)商，并記錄選擇的理由（即選擇方案）。這就是一個完整的DAR過程的執(zhí)行。不難看出，該過程的執(zhí)行并沒有給項目或采購人員增加多余的工作量。而因為過程是透明和客觀的，大家更容易接受決策的結(jié)果。 

       ①The Apprentice是目前最流行的一部真人秀電視節(jié)目，中文名譯為《飛黃騰達(dá)》，原名是《學(xué)徒》。它由紐約地產(chǎn)大亨杜林普（Trump）擔(dān)任制片人。每一季的節(jié)目中，會在在全美的眾多應(yīng)聘者中挑選十二人，分成兩組，在紐約展開競爭。每集由唐普安排一個經(jīng)營項目，輸了的一組的項目經(jīng)理和幾名主要責(zé)任人可以陳述失利的理由，但最終由Trump裁決淘汰誰。經(jīng)過多周的比賽，最后獲勝者可以贏得擔(dān)任Trump集團(tuán)重要職務(wù)的機(jī)會，真正成為Trump的學(xué)徒。

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