CMMI的DAR過程域為我們帶來了一些辦法。
DAR過程的五大步驟
過去在SW-CMM（軟件能力成熟度模型）中并沒有涉及到如何選擇技術(shù)解決方案、如何選擇供應(yīng)商的內(nèi)容，而企業(yè)在實際工作中卻常常不得不面對這些問題，所以SEI（美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的軟件工程協(xié)會）在CMMI中新增了DAR過程域，即決策分析和決議，可以幫助企業(yè)建立有效的決策機制。
DAR與其它過程域相比有些特殊，它介紹的是一種通用的方法。企業(yè)可以根據(jù)實際情況來定義在何種場合使用決策分析和決議的過程，它適用于產(chǎn)品生命周期的各個階段。不像RD（需求開發(fā)）要求企業(yè)在產(chǎn)品/項目的前期充分獲取需求，與客戶就需求達成共識；TS（技術(shù)方案）要求基于需求規(guī)格制定多種技術(shù)方案，進行設(shè)計和開發(fā)工作，并制定用戶手冊等。DAR只是強調(diào)：按照正式的方法和評估準則來分析和選擇方
案。
DAR是一種群體決策的方法，既適用于戰(zhàn)略決策，也適用于戰(zhàn)術(shù)決策。我們來看看它的DAR五大步驟：
建立評估準則——建立用于分析和評估方案優(yōu)劣的指標(biāo)。針對不同的決策場合，很多企業(yè)已經(jīng)建立了相應(yīng)的檢查單，這一方面可以大大提高評估的客觀性和評估的效率，另一方面可以積累經(jīng)驗和教訓(xùn)。通常我們強烈建議客戶建立適用于公司的檢查單。類似地，不同類型的決策所使用的評估準則完全不同，如業(yè)務(wù)決策評價的準則是對市場的了解、產(chǎn)品的業(yè)務(wù)潛力、財務(wù)狀況、產(chǎn)品的分銷渠道、項目開發(fā)計劃和項目風(fēng)險等；而供應(yīng)商的選擇通常是從TQRDC即技術(shù)和服務(wù)、質(zhì)量、相應(yīng)能力、供貨和成本五個維度來制定供應(yīng)商的評估準則。
識別備選方案——不要僅僅理解為技術(shù)方案，是指針對具體問題的解決辦法、實施計劃或其它。項目的相關(guān)責(zé)任人負責(zé)提供備選方案。在客戶那里，我們常常聽到研發(fā)項目經(jīng)理說“我們的產(chǎn)品只有一個技術(shù)方案，其它方案行不通”。其實，這意味著項目經(jīng)理自己已經(jīng)以“拍腦袋”代替大家做了決策。更為嚴重的是，由于項目只制定了一個技術(shù)方案，甚至沒有考慮過其它后備方案，一旦該方案失敗，項目結(jié)果可想而知。因此DAR過程暗示著項目應(yīng)主動思考并制定多種方案。
選擇評估方法——可以采用頭腦風(fēng)暴法、原型、模擬等方法。通常，企業(yè)最喜常用的評估方法就是頭腦風(fēng)暴法，卻忘記了可以使用模擬或原型來幫助決策。一個銀行安全系統(tǒng)不可能等到軟件開發(fā)完成之后再到用戶的實際操作場所去試驗，因此在技術(shù)方案設(shè)計完成后就可以用模擬的方法來選擇最優(yōu)方案了。
評估備選方案——根據(jù)已經(jīng)建立的評估準則和選定的評估方法評估備選方案。使用頭腦風(fēng)暴法或模擬的方法，適用檢查單，評估專家分別對多個備選方案進行評估，評估的結(jié)果是一些定量的分數(shù)，便于進行客觀決策。
選擇方案——參加評估的專家根據(jù)評估結(jié)果做出決策，并且記錄決策的理由。決策的結(jié)果可能是從備選方案A、B、C中選擇了A方案，也可能是某項目概念階段工作成果被接受，項目可以“繼續(xù)”，而非被“終止”。企業(yè)常常忘記記錄決策的理由，萬一事后發(fā)現(xiàn)這個決策有問題，也無法追溯導(dǎo)致錯誤決策的根源了。
DAR過程在企業(yè)中的應(yīng)用
漢捷咨詢在多個企業(yè)中成功推行了IPD-CMMI體系，將DAR過程分別應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)流程的不同層次和場合，既包括高端的業(yè)務(wù)決策評審，也包括項目中實施層面的決策，通過執(zhí)行規(guī)范的決策過程從而保證高效而有效的決策。
二、高端的業(yè)務(wù)決策評審
管理大師彼得.德魯克說過：“有效的管理者不用做太多決策，他們只負責(zé)重大的決策。有時候，不做任何決策可能正是最佳的決策。因為每個決策都像是一次外科手術(shù)，對身體都是一種干預(yù)，都會有休克的風(fēng)險。除非萬不得已，一位優(yōu)秀的
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