業(yè)領(lǐng)域和相關(guān)職能領(lǐng)域的活動(dòng)，并采用并行工程的方法;在縱向上，它將成千上萬(wàn)的研發(fā)活動(dòng)逐層展開(kāi)，并緊密連接各個(gè)層次的活動(dòng)。從流程的角度來(lái)看，IPD就是一種典型的企業(yè)級(jí)研發(fā)組織及流程模型。
2.3 第三步：企業(yè)級(jí)平臺(tái)化變革
企業(yè)產(chǎn)品的平臺(tái)化、模塊化建設(shè)可能在功能建設(shè)和流程優(yōu)化時(shí)就開(kāi)始了，但是如果不通過(guò)一場(chǎng)系統(tǒng)的、持久的平臺(tái)化變革，要形成強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺(tái)和核心技術(shù)體系是不可能的。平臺(tái)化變革涉及產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)模式、企業(yè)組織形式、資源投入及配置、市場(chǎng)管理、供應(yīng)鏈管理、信息系統(tǒng)等一系列領(lǐng)域的轉(zhuǎn)變，如在組織結(jié)構(gòu)上，就需要根據(jù)異步研發(fā)模式建立負(fù)責(zé)不同層次研發(fā)任務(wù)的部門和團(tuán)隊(duì)，包括負(fù)責(zé)技術(shù)研究的機(jī)構(gòu)。
平臺(tái)化變革應(yīng)該從企業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃開(kāi)始，吧產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略真正作為產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心，并以此形成技術(shù)戰(zhàn)略及規(guī)劃。企業(yè)必須更加前瞻性的去看產(chǎn)品研發(fā)，并提前識(shí)別平臺(tái)化的機(jī)會(huì)和關(guān)鍵技術(shù)要素，給關(guān)鍵技術(shù)尤其是核心技術(shù)的研發(fā)留出充足的時(shí)間。這不僅需要與市場(chǎng)規(guī)劃、需求管理緊密結(jié)合，還需要對(duì)技術(shù)投資有充分保障。
2.4 第四步：跨企業(yè)創(chuàng)新變革
為了實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)的創(chuàng)新策略，企業(yè)必須在研發(fā)組織和流程方面進(jìn)行改造。在研發(fā)組織上，紀(jì)要加強(qiáng)自身的核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)和核心技術(shù)保護(hù)，又要保持足夠的發(fā)放性，在諸多領(lǐng)域與戰(zhàn)略同盟合作研發(fā)，或者委托合作伙伴進(jìn)行外包研發(fā)。在研發(fā)流程反面，企業(yè)需要建立集成的研發(fā)鏈管理，以便于戰(zhàn)略聯(lián)盟上的各企業(yè)能夠共享資源，共同協(xié)作。
跨企業(yè)創(chuàng)新還需要面對(duì)和解決全球化研發(fā)的挑戰(zhàn)。企業(yè)的研發(fā)合作伙伴可能分布在不同國(guó)家，而企業(yè)自身處于快速響應(yīng)市場(chǎng)和整合資源的需求，會(huì)在不同國(guó)家和區(qū)域設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，企業(yè)要做到在全球范圍內(nèi)，針對(duì)不同地域客戶的需求，快速組織全球各方面的資源，借助強(qiáng)大的知識(shí)管理平臺(tái)，實(shí)施跨地域的、虛擬的管道和項(xiàng)目管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、企業(yè)毛利率持續(xù)下降的今天，企業(yè)的研發(fā)預(yù)算必須控制在合理的范圍，那么，持續(xù)提高全球化研發(fā)的效率就成為優(yōu)秀企業(yè)新的努力方向。
3. 研發(fā)管理變革的關(guān)鍵成功因素
通過(guò)研發(fā)管理變革，打造高效的研發(fā)體系，源頭在一把手，而關(guān)鍵也在一把手。除了最高層支持、承諾和參與這一首要因素外，建立系統(tǒng)性、有針對(duì)性和可操作性的解決方案，通過(guò)有效的實(shí)施組織和流程來(lái)解決問(wèn)題，以及堅(jiān)定不移的改變觀念和做事方式，并最終改造企業(yè)文化也是關(guān)鍵的成功因素。
3.1 從一把手開(kāi)始
過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)并不是未來(lái)成功的有效導(dǎo)向。隨著市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)環(huán)境的劇烈變化，企業(yè)如何建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的研發(fā)模式，無(wú)疑是總裁們面臨的巨大挑戰(zhàn)。推動(dòng)研發(fā)管理變革，打造高效的研發(fā)體系，要從一把手開(kāi)始。
(1)宣貫研發(fā)理念和原則，推動(dòng)研發(fā)文化轉(zhuǎn)變
通過(guò)學(xué)習(xí)和思考，一把手理解了先進(jìn)的研發(fā)管理思想和模式，進(jìn)而可以在研發(fā)部門或者第三方咨詢機(jī)構(gòu)的幫助下，提煉和整理為公司的研發(fā)理念和研發(fā)管理原則，通過(guò)多種形式在公司宣傳和貫徹，持續(xù)轉(zhuǎn)變研發(fā)人員的觀念和行為習(xí)慣。
(2)直接推動(dòng)和參與研發(fā)體系的實(shí)施和優(yōu)化
一把手不僅要表達(dá)對(duì)研發(fā)管理變革的支持和決心，更重要的是要承擔(dān)直接推動(dòng)者的角色，對(duì)研發(fā)變革的成敗負(fù)責(zé)，承諾并參與研發(fā)變革的進(jìn)程，對(duì)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行必要的監(jiān)控，及時(shí)掃除推行過(guò)程中的重大障礙。
(3)履行在研發(fā)體系中的職責(zé)
在實(shí)施新的研發(fā)體系時(shí)，一把手需要帶頭履行產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃制定、立項(xiàng)決策、在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中的決策評(píng)審、授予項(xiàng)目組權(quán)利等職責(zé)，以起到帶動(dòng)作用。
(4)選拔合適的人員
為了運(yùn)行新的研發(fā)體系，一把手紀(jì)要