結(jié)案前還是結(jié)案后的風(fēng)險(xiǎn)都必須事先做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制訂風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以處置等工作。而如果向前追溯的話，許多應(yīng)對(duì)與規(guī)劃工作必須在項(xiàng)目啟動(dòng)與計(jì)劃階段就加以完成。
1. 項(xiàng)目結(jié)案前：
項(xiàng)目結(jié)案前的系統(tǒng)上線工作是項(xiàng)目能否成功的重點(diǎn)：處置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生嚴(yán)重的拖期乃至于項(xiàng)目的失敗。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮：
1) 對(duì)應(yīng)既定方案的系統(tǒng)是否與企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)過程關(guān)聯(lián)在一起，如果沒有，項(xiàng)目組應(yīng)對(duì)的策略是什么;
2) 相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是否完成以及所準(zhǔn)備數(shù)據(jù)的正確性是否通過恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估;
3) 正式生產(chǎn)服務(wù)器是否已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，并經(jīng)過必要的性能調(diào)優(yōu);
4) 是否建立起系統(tǒng)切換的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和問題處理處理機(jī)制并經(jīng)過項(xiàng)目高層管理機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn);
5) 如何安排對(duì)最終用戶進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如何對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行必要的考核;
6) 如何對(duì)用戶驗(yàn)證測(cè)試過程中發(fā)現(xiàn)的問題制訂必須的處置策略;
7) 正式系統(tǒng)上線是否經(jīng)過反復(fù)的預(yù)演，并根據(jù)預(yù)演的結(jié)果擬訂最終確認(rèn)無誤、切實(shí)可行的上線切換計(jì)劃;
8) 預(yù)留的系統(tǒng)切換時(shí)間是否足夠(對(duì)涉及需向ERP系統(tǒng)發(fā)數(shù)據(jù)的情況，此條尤為重要);
9) 在發(fā)生不可預(yù)見的問題時(shí)，項(xiàng)目組的備份方案是什么
2. 項(xiàng)目結(jié)案后：
以往項(xiàng)目執(zhí)行過程中，一個(gè)常見的誤區(qū)在于：項(xiàng)目結(jié)案會(huì)一開，所有的事情就萬事大吉了。其實(shí)項(xiàng)目的結(jié)案只能標(biāo)記著項(xiàng)目執(zhí)行的結(jié)束，而不能說PLM項(xiàng)目就一定能平穩(wěn)地投入到后續(xù)運(yùn)行中了。系統(tǒng)的維護(hù)和技術(shù)支持工作是一個(gè)持續(xù)不斷的過程。對(duì)一些成熟的客戶，自己的隊(duì)伍在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，就已經(jīng)可以承擔(dān)起系統(tǒng)正常運(yùn)維的工作了，而在項(xiàng)目結(jié)束后，通過正常渠道延展客戶方與顧問方的支持服務(wù)關(guān)系也不失為一種可行的做法。此時(shí)需要重點(diǎn)考慮如下問題：
1) 客戶是否具備獨(dú)立支持系統(tǒng)正常運(yùn)作的能力和做系統(tǒng)改進(jìn)調(diào)整的能力，如果沒有(倘如此，一定是在前期的風(fēng)險(xiǎn)管理中已經(jīng)出現(xiàn)問題了)，如何在短期具備這樣的能力;
2) 基于已有的運(yùn)行維護(hù)與支持能力，是否建立了一套行之有效的運(yùn)行維護(hù)的管理過程，避免因系統(tǒng)未及時(shí)備份而帶來的嚴(yán)重?fù)p失(知易行難，很多企業(yè)在這方面都有過慘痛的教訓(xùn));
3) 如何保證在客戶遇到涉及產(chǎn)品本身問題，而不是開發(fā)訂制問題時(shí)，能夠從原廠商處得到必要的技術(shù)支持(一個(gè)典型案例：系統(tǒng)在正常運(yùn)行1年半后，基于成本的考慮客戶沒有再購(gòu)買必要的技術(shù)支持服務(wù)，當(dāng)他們遇到系統(tǒng)問題時(shí)，所需的花費(fèi)要比及早購(gòu)買技術(shù)支持的花費(fèi)大了許多，因?yàn)樗讼到y(tǒng)宕機(jī)帶來的實(shí)際損失)
這里有一條重要的現(xiàn)象需要指出：系統(tǒng)維護(hù)的早期正常投入，其代價(jià)通常會(huì)遠(yuǎn)比問題發(fā)生后再加以解決所帶來的成本低得多。因此在項(xiàng)目結(jié)案后，客戶的系統(tǒng)運(yùn)維支持部門需要時(shí)刻提醒自己：未來有一天當(dāng)系統(tǒng)發(fā)生問題時(shí)，我們的對(duì)策是什么以及如何才能把對(duì)最終用戶的影響降到最低?這其實(shí)仍然是風(fēng)險(xiǎn)管理手段在項(xiàng)目結(jié)束后的繼續(xù)應(yīng)用。
結(jié)語(yǔ)
回到本文開頭那句英文“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”。這里嘗試翻譯如下“我們不是因?yàn)槲覀兇蛩銐嬋肷顪Y而在登山時(shí)準(zhǔn)備繩索，但在我們有過墜入深淵的體驗(yàn)時(shí)，會(huì)感念登山繩索對(duì)我們的莫大救助”。其實(shí)PLM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理何嘗不是我們登頂企業(yè)信息化巔峰時(shí)的救命繩索呢?