產(chǎn)品生命周期管理(Product Lifecycle Management-PLM)系統(tǒng)已經(jīng)在國內(nèi)多家企業(yè)實施推廣應(yīng)用。其中既不乏系統(tǒng)推廣效果顯著，為企業(yè)發(fā)展直接助力的成功案例;更不乏項目實施過程跌宕起伏，項目超支或嚴重拖期的案例;還有項目過程轟轟烈烈，結(jié)果卻無人問津，企業(yè)的巨額投入化為烏有的例子。成功的項目總是相似，失敗的項目有各自的失敗原因。盡管失敗的原因各不相同，我們?nèi)绻麑@些項目進行由表及里的分析和總結(jié)，仍可以從中總結(jié)出在未來PLM項目實施過程中需要規(guī)避的風險和問題。倘如此，這些失敗的項目仍不乏其積極的意義。否則就是“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人”， 喪失了這些項目帶給我們的借鑒價值。
在研究失敗項目產(chǎn)生的原因時，可以從項目集成管理，計劃管理，成本管理，質(zhì)量管理等項目管理的九大管理領(lǐng)域去著手分析。在這其中有一個非常重要的方面就是風險管理。它包括：風險識別、風險分析、風險規(guī)劃、風險應(yīng)對策略等若干步驟。英文所述“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”正可以用來說明項目風險管理的重要性。作為PLM項目的管理者乃至項目的高層決策者，需要經(jīng)常捫心自問：PLM項目風險管理，我們做得了到嗎?
PLM 項目風險管理的重點不在于事后亡羊補牢的被動應(yīng)對(當然接受風險帶來的結(jié)果也是風險管理的對策之一)，而在于在項目執(zhí)行的整個過程中，始終能對潛在的風險進行有效的掌握與控制：時刻關(guān)注風險的識別、分析、計劃、記錄、應(yīng)對、乃至對所有能預(yù)見到風險的管理與跟蹤等。其核心在于“Getting IT Before IT Gets You”(用現(xiàn)在時尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定)。這意味著在進行PLM項目時，也需要從項目生命周期的啟動，規(guī)劃，執(zhí)行與控制，結(jié)案等階段來安排項目的風險管理活動。本文也將從上述諸階段來討論PLM項目的風險管理工作。
PLM項目啟動階段-“不謀全局者，不足謀一域”
在PLM項目啟動前，一個值得項目經(jīng)理和項目高層重點關(guān)注的問題是：決定項目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎?而對這些因素的識別，其實就是項目管理過程中風險識別的過程。在這一過程中，通常可以從如下方面去對風險因素加以歸類梳理：
1. 項目組織
PLM 系統(tǒng)的實施，其實質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程的一部分，因此識別企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程中會遇到的問題并加以處理，就成了PLM項目風險管理重要的一部分內(nèi)容。盡管所有的人都希望看到PLM項目“上下同欲”的結(jié)果，但由于PLM系統(tǒng)的推廣與部署會涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的多個方面，不同干系人(stakeholder)的利益不盡相同，其在企業(yè)實際業(yè)務(wù)過程中關(guān)注的焦點也不盡相同，因此在項目執(zhí)行過程中往往容易受到各種組織或人事因素的影響。當這種因素處置不當時，某些風險因素就會逐步變成影響項目正常執(zhí)行的問題。因此在項目啟動之初建立起一套經(jīng)項目高層決策者批準的高效運做的項目組織架構(gòu)及附屬的正常運做流程就成了決定項目能否成功的一個重要方面。曾幾何時，PLM項目組在為所提交的方案沒有人簽字確認而苦惱時;在為決定項目成敗的數(shù)據(jù)準備工作停滯不前而絞盡腦汁時;在為用戶接受測試(UAT)的測試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡忡時，其實首先應(yīng)該想到的是：是否是PLM項目控制機制(Governance Model)及組織架構(gòu)出了問題。項目組織帶來的問題不僅會影響到項目組顧問方與客戶方彼此之間的工