間以及參會人員等細節(jié)方面做足功夫。在討論和演示文稿中，要盡力讓人們對項目目標、重點、主要交付成果以及團隊成員的角色與責任形成共識。
研討會之后，要向所有參會人員提供會議成果和決定的書面總結(jié)。把研討會中完成的工作以適當方式結(jié)合到項目文件中。對研討會中制定的所有行動事項和其他工作任務(wù)，要通過將其完成或添加到項目計劃中的方式加以跟進。
3.選擇度量指標
項目是個復(fù)雜的系統(tǒng)，因此一項度量指標通常不足以監(jiān)控全程。使用的度量指標過少可能導(dǎo)致決策或行為不當，而度量指標過多同樣會引發(fā)問題。首先是收集數(shù)據(jù)的成本和人力花費過高。要努力確定一套符合企業(yè)目標與價值的項目度量指標，數(shù)量不多卻又能適應(yīng)全局。
有用的度量指標就是目標。好的度量指標還應(yīng)容易理解和收集。要明確需要衡量的是什么，如何衡量，并通過討論確定相關(guān)各方對過程有統(tǒng)一的理解。要確定衡量單位和精度，并在所有收集、評估和報告中使用相同的單位。例如，你可以決定將歷時估算的單位四舍五入至工作日。還有，要確定衡量的頻率。既要保證及時收集，以支持所需要的結(jié)果，又要防止收集數(shù)據(jù)過頻帶來不必要的管理費用。
使用度量指標之前，要跟該指標影響到的各方進行討論，努力讓項目團隊所有成員就定義、數(shù)據(jù)的收集和使用計劃以及結(jié)果的意義達成共識。要事先獲取所有收集和提供數(shù)據(jù)人員的承諾。
在整個過程中，要讓衡量清晰可見。要迅速評估并報告數(shù)據(jù)，以確保及時反饋并及早發(fā)現(xiàn)重大偏差。
4.建立管理儲備
管理儲備是項目風險管理的常用術(shù)語，其目的是減少不確定性。基于期望風險建立的時間與預(yù)算儲備，可以使日程更為可靠。建立儲備不是放寬估算，也不是制定多個可選日程，以便迎合團隊的拖沓，而是運用風險測評信息設(shè)置適當?shù)木彌_，使得項目能按承諾交付成果。
建立管理儲備依據(jù)兩個要素：已知風險和未知風險。第一個要素來自于計劃數(shù)據(jù)。未知風險則是無法預(yù)料與描述的風險。對未知風險做明確規(guī)劃是不可能的，但來自以前項目的度量指標可以就風險大小提供指導(dǎo)。
運用項目資源分析和風險數(shù)據(jù)來確定需要多少儲備。預(yù)算儲備可用來加快工作，提供額外資源，或采取其他必要行動以確保日程。
既關(guān)注預(yù)算儲備，又不能將其用于跟風險無關(guān)的項目變動，這可能是個挑戰(zhàn)。在技術(shù)項目中，管理預(yù)算儲備通常比管理日程儲備容易，因為有關(guān)資金和資源的決策一般由項目領(lǐng)導(dǎo)人甚至由企業(yè)更高層人員做出。
5.爭取明確支持
高風險項目需要得到能夠調(diào)動的一切幫助，因此，要努力為自己的項目爭取并保持高優(yōu)先度和看得見的支持。尤其在高風險項目中，你需要得到以下承諾：迅速解決升級的問題，保護項目團隊免受沖突和非項目承諾的影響，批準所要求的任何管理儲備。
爭取支持的最初討論專注于概要，因此編寫清楚、信息豐富的概要至關(guān)重要。在準備用于討論的項目信息時，要包含高層目標、里程碑項目日程表、項目評估，以及主要任務(wù)與風險概要。如果你的計劃顯示當前項目規(guī)劃跟所要求的項目目標不匹配,你還應(yīng)該有若干高層建議，描述可行替代方案。
擁有數(shù)據(jù)是成功的關(guān)鍵，因為在此類談判中，力量對比不利于你。雖然資助者和經(jīng)理們?nèi)菀讓鷳n和意見置之不理，要他們忽視硬性事實就難多了。有證明文件的歷史數(shù)據(jù)支持的任何項目信息都可以成為以事實為基礎(chǔ)的目標談判的起點。
6.確認項目計劃
討論和協(xié)商后，要確認你們就項目達成共識。要證實你有被資助者、其他相關(guān)各方以及你自身和項目團隊所接受的、支持項目目標的計劃。
要使用來自于規(guī)劃過程的，并經(jīng)商議變動過的項目文件，以建立項目基線規(guī)劃記錄。