能的發(fā)揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的!
二、“和”經(jīng)理的表現(xiàn)
那么，認(rèn)為自己的價(jià)值在于“和”員工討論績效的經(jīng)理(這里姑且稱之為“和” 經(jīng)理)，他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢?
1、 他們對(duì)績效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動(dòng)是積極的;
2、 與“給”經(jīng)理把績效管理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會(huì)把績效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個(gè)高效的管理平臺(tái);
3、 在企業(yè)制定績效管理政策的過程中，他們會(huì)不斷地參與其中，并發(fā)表見解;
4、 在政策制定完成后，他們會(huì)花比較多的時(shí)間，專門學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個(gè)管理工具怎么使用，而且知道各個(gè)工具的設(shè)計(jì)思想;
5、 他們會(huì)比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當(dāng)前的工作相匹配;
6、 他們的心中通常會(huì)有一個(gè)PDCA(P—計(jì)劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整)的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度;
7、 在為員工確立績效目標(biāo)的時(shí)候，他們會(huì)主動(dòng)征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致;
8、 確立績效目標(biāo)之后，他們會(huì)把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時(shí)地給予鼓勵(lì)，對(duì)于員工在工作中表現(xiàn)出來的不好的行為，也能及時(shí)地予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績效管理的軌道上;
9、 在員工完成績效目標(biāo)的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎馈笆聦?shí)依據(jù)”是評(píng)估員工的重要前提，他們會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的情況分別建立業(yè)績檔案，以保證在對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)估的時(shí)候，有理有據(jù)，確?！皼]有意外(No surprise)”發(fā)生。
10、在評(píng)估結(jié)束后，他們會(huì)用專門的時(shí)間，與員工一對(duì)一地進(jìn)行績效溝通，與員工一起總結(jié)他們?cè)诒究冃е芷趦?nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對(duì)員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個(gè)績效周期內(nèi)能做得更好。
11、同時(shí)，他們會(huì)與員工一起制定績效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進(jìn)。