業(yè)務(wù)中也解脫出來，從決策角色轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)督執(zhí)行角色，自覺地減少建設(shè)實(shí)施過程中對建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的隨意變動(dòng)，這樣更有利于投資項(xiàng)目的順利建設(shè)，真正做到建管分開。
4) 代建制的實(shí)施有利于項(xiàng)目造價(jià)的降低和建設(shè)管理水平的提高與管理觀念的更新現(xiàn)，使項(xiàng)目管理更快地與國際接軌。
當(dāng)前，我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展要求必須充分利用社會資金進(jìn)行投資建設(shè)，代建制的實(shí)施為項(xiàng)目融資創(chuàng)造了有利條件，投資者可以集中精力通過各種渠道作好融資工作。其次，投資者可以通過合同管理的方式對項(xiàng)目投資進(jìn)行全過程嚴(yán)格的造價(jià)控制，千方百計(jì)減少浪費(fèi)和不必要的開支，以達(dá)到降低項(xiàng)目造價(jià)的目的。
我國加入WTO 后，基礎(chǔ)建設(shè)市場將成為國際工程承包商和跨國投資公司關(guān)注的焦點(diǎn)，代建制的實(shí)施促使我們的管理水平和管理理念不斷更新，不斷地趨向國際化，使我國的項(xiàng)目管理逐步與國際慣例接軌，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，從而融入全球市場。
3“ 代建制”在房地產(chǎn)開發(fā)中的應(yīng)用實(shí)踐
3. 1 項(xiàng)目實(shí)例概述
作為房地產(chǎn)開發(fā)商，我們的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提出“ 專業(yè)細(xì)分、整合做大”的思路。借鑒于政府投資項(xiàng)目代建制的管理模式，將代建制引入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域?；谶@一思路，結(jié)合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)( 即雙百戰(zhàn)略目標(biāo))，位于天津的A 項(xiàng)目實(shí)行了項(xiàng)目代建，采用的是分階段代建制。即作為投資方，負(fù)責(zé)土地、資金的運(yùn)作與管理，通過前期方案策劃、委托代建施工、品質(zhì)控制、自主銷售、資金回籠及產(chǎn)權(quán)管理，最終達(dá)到“ 質(zhì)量、成本、進(jìn)度”三個(gè)環(huán)節(jié)得到較好控制的目的。作為投資方委托的代建公司，負(fù)責(zé)代建項(xiàng)目由施工圖設(shè)計(jì)開始，直到交付使用后維修期滿的施工全過程控制與項(xiàng)目管理，形成投資方出資，代建方實(shí)現(xiàn)交鑰匙工程的代建項(xiàng)目管理模式。
項(xiàng)目代建為“ 總價(jià)包死”，非“ 服務(wù)型”管理模式，也就是非單純以掙取管理費(fèi)作為贏利的唯一方式。我們希望通過代建實(shí)現(xiàn)成本控制，代建公司在控制造價(jià)節(jié)約成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)除管理費(fèi)外的節(jié)余分成贏利模式。
在簽訂代建框架協(xié)議的基礎(chǔ)上，針對每個(gè)單項(xiàng)，我們與代建公司分別確定了代建包干價(jià)格，在包干工作范圍內(nèi)和包干價(jià)格內(nèi)，代建方自主項(xiàng)目運(yùn)作，直至交付使用。我們對項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)控，對于工期、質(zhì)量、成本上出現(xiàn)的問題提出意見和建議，及時(shí)糾偏。通過代建的模式，我們更多的精力放在項(xiàng)目研發(fā)、項(xiàng)目融資、銷售經(jīng)營、資金回籠上。這個(gè)項(xiàng)目從原來的40 多人已精減到30 多人，精減的人員根據(jù)集團(tuán)的統(tǒng)一布置安排到其他的開發(fā)項(xiàng)目上。這樣既達(dá)到整合外部專業(yè)資源，又做到內(nèi)部資源按需合理調(diào)劑，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
作為代建制引入房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的試點(diǎn)，A 項(xiàng)目自2005 年4 月正式開工，截至目前已完成了售樓處及周遍景觀，樣板間、一期高層主體十六層、地下車庫樁基及主體施工在即、別墅一期基本完工，銷售、資金回籠均按部就班地進(jìn)行著。
3. 2“ 代建制”在房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)行中體現(xiàn)出來的優(yōu)勢與弊病
3.2.1 優(yōu)勢
1)增強(qiáng)了項(xiàng)目管理的力度，由于外部管理人員的增加，管理層次的豐富及專業(yè)職能的細(xì)化，形成了專業(yè)對口、專事專人的架構(gòu)。
2)成本、工期、質(zhì)量及簽證的控制具備了多重審核控制的雛形。目前已具備了施工單位自控、監(jiān)理單位監(jiān)控、項(xiàng)目代建公司總控、投資方調(diào)控的體系。
3)投資與項(xiàng)目代建分開，明確雙方的責(zé)權(quán)利，更有利于雙方公司集中各自優(yōu)勢進(jìn)行更專業(yè)化的工作，也為投資方以較少的人員投入完成較大數(shù)額的產(chǎn)值提供了可行的辦法。
3.2.2 弊病
1) 由于當(dāng)時(shí)代建協(xié)議只是一個(gè)框架性的協(xié)議，故雙方的責(zé)權(quán)利及工作分工沒有得到正