基礎上再努力考慮如何避免實施范圍的漸變與擴大以及由此引起的項目預算的超支。在此過程中，項目組需要重點考慮如下問題：
1) 項目關注的重點問題恰恰就是項目最終用戶關注的業(yè)務問題，在兩者存在偏差時，如何使前者與后者相一致;
2) 實施顧問如何能在規(guī)定的時間內了解企業(yè)的業(yè)務過程，并據此定義項目的實施方案;
3) 客戶項目組如何能在項目需求調研和方案定義前，能了解系統(tǒng)的功能，術語和PLM項目實施的成功經驗，從而保證與實施顧問進行交流時，能有更多的共同語言;
4) 客戶團隊與實施顧問團隊彼此圍繞項目范圍發(fā)生認識上的偏差時，通過怎樣的流程與機制消弭這樣的偏差，或者實現彼此意見在更高層次上的統(tǒng)一;
5) 如何把項目的實施方案轉化成客戶的實際業(yè)務過程，既實現方案與擬解決業(yè)務問題的統(tǒng)一，同時又實現項目范圍的最終固化
3. 資源
PLM 項目成敗的一個重要方面在于關鍵資源是否到位。這一資源既是指實施顧問方合格的資源是否到位(尤其是實施顧問方合格項目經理和業(yè)務顧問是否到位)，更是指客戶必要的資源是否到位。由于資源的需求涉及項目的整個過程，因此圍繞資源的風險管理計劃就顯得異乎尋常的重要。在這一過程中與如下問題相關的風險處置措施需要項目組予以高度的重視：
1) 熟悉產品數據(BOM信息和CAD數據等)的數據準備組如何保證按照項目組既定的時間計劃開展工作;
2) 如何保證熟悉產品研發(fā)全過程同時熟悉PLM系統(tǒng)的客戶業(yè)務專家(對熟悉PLM系統(tǒng)這一要求，可以通過短期培訓來實現)同項目組一道完成業(yè)務方案定義與審核工作;
3) 如何保證熟悉產品開發(fā)的客戶業(yè)務人員能在需要完成用戶接受測試時，按照測試計劃參與到測試過程中，并確認測試的最終結果;
4) 如何通過資源的調動保證業(yè)務方案能落實到企業(yè)實際的業(yè)務過程中;
5) 如何保證客戶的技術資源能參與到系統(tǒng)實現的整個過程中，從而實現技術知識的有效轉移;并建立起客戶自己的系統(tǒng)支持與維護團隊;
6) 如何保證客戶能建立起一支向最終用戶進行PLM知識傳遞和培訓的團隊
4. 產品與技術
如前所述，在PLM項目中，產品與技術是客戶和實施顧問團隊都十分關注的一個重點內容，但這并不意味著在這方面我們能遇到比其它方面更少的問題。而當圍繞產品與技術方面的問題發(fā)生時，如果處置不力，會立即變成一個引人注目的問題。這意味著項目組僅僅關注先進的技術和產品，關注已經發(fā)生的產品和技術問題還是遠遠不夠的，更重要的是預見未來可能發(fā)生的產品問題和技術問題，從而實現以管理壓力換時間節(jié)點壓力，或以管理壓力換成本壓力的突破。在項目計劃階段，圍繞產品與技術風險需重點關注的問題如下：
1) 如何避免或降低采用最新產品版本帶來的風險(俗稱的第一個吃螃蟹的風險);
2) 如何處置引進的PLM產品版本與現有軟件產品可能存在的系統(tǒng)沖突問題;
3) 如何確保測試用系統(tǒng)與上線用系統(tǒng)的可類比性，以及兩系統(tǒng)之間存在差異時，項目組采取怎樣的解決措施;
4) 如何確保硬件性能可以滿足企業(yè)未來若干年業(yè)務發(fā)展的要求，同時硬件采購周期能與項目進展周期相匹配;
5) 如何保證系統(tǒng)軟件配置管理(代碼管理措施)的有效性和正確性;
6) 如何確保系統(tǒng)的開發(fā)與調整能適應系統(tǒng)未來升級的要求和企業(yè)未來業(yè)務調整的需求;
對有PLM實施經驗的用戶，很容易理解上述圍繞項目組織/范圍與預算/資源/技術與產品等方面在項目計劃階段制訂風險管理計劃的重要性。只有針對上述方面可能發(fā)生的問題建立起必要的應對計劃和策略，才有可能做到事前風險管理，而不是事