新反擊破壞性創(chuàng)新者的公司還包括索尼(移動電話)、蘋果電腦(個人電腦)和英國航空公司。例如，面對輕松噴氣機航空和萊恩航空的挑戰(zhàn)，英國航空公司的回應(yīng)方式是強調(diào)它所提供服務(wù)的舒適性和豪華性：在飛機上安裝可放平座椅、在全球各地機場設(shè)置豪華公務(wù)候機室。蘋果公司和索尼公司在回應(yīng)所屬行業(yè)廉價產(chǎn)品的入侵時，都以時尚和設(shè)計作為其產(chǎn)品特性——蘋果iMac電腦就是典型的例子。
吸納創(chuàng)新，兩線作戰(zhàn)
第四種選擇是吸納破壞性創(chuàng)新，這是在細致的成本/收益分析基礎(chǔ)上進行的。即使成熟企業(yè)也不得不承認，破壞性創(chuàng)新不會曇花一現(xiàn)，想辦法吸納它無疑是一個明智的選擇，但這種做法也會帶來新的問題：“如何接受創(chuàng)新，為我所用?”與成熟企業(yè)不同的是，TheBodyShop公司和戴爾公司等創(chuàng)業(yè)型企業(yè)搶占的是新的戰(zhàn)略地位：已經(jīng)有一套業(yè)務(wù)模式的成熟企業(yè)如果決定采納戰(zhàn)略創(chuàng)新，就必須找出同時經(jīng)營兩種不同甚至沖突的業(yè)務(wù)的有效辦法。
研究顯示，69%的企業(yè)會接受、吸納行業(yè)的破壞性創(chuàng)新。但管理層對兩線作戰(zhàn)的危險性的看法差別較大，有些公司認為，兩種業(yè)務(wù)間可能出現(xiàn)的沖突對現(xiàn)有業(yè)務(wù)存在重大威脅，一些公司則沒有那么緊張。因此，將潛在沖突視為重大危險的企業(yè)決定不接受創(chuàng)新，而那些接受創(chuàng)新的公司則認為沖突尚在可控范圍內(nèi)。
決定接受破壞性創(chuàng)新的企業(yè)中，62%在進入新的領(lǐng)域時會在母公司旗下成立一個獨立的業(yè)務(wù)單元。
有些從一開始就那么做，一些則是在以后將新業(yè)務(wù)分拆出去，少部分公司仍以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和部門從事新業(yè)務(wù)。在成立獨立單元的公司中，68%的企業(yè)對新企業(yè)冠以不同的名稱，83%的企業(yè)任命新的首席執(zhí)行官或部門經(jīng)理，多數(shù)情況下負責(zé)人都是從公司內(nèi)部提拔。
與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相比，新業(yè)務(wù)中提供的產(chǎn)品或服務(wù)在目標客戶群、個性化服務(wù)程度、價格和總體特征上有所不同。在向客戶提供新產(chǎn)品和服務(wù)時，大部分新業(yè)務(wù)單元(79%)與母公司共享后端支持。
通過成立獨立的組織單元接受破壞性創(chuàng)新的方式十分流行。英國1980年代末最成功的電話銀行FirstDirect(20世紀80年代米蘭銀行的分支機構(gòu))的創(chuàng)始人格雷汗姆·皮肯一語點出其中奧妙：“問題不在于傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)和電話銀行業(yè)務(wù)之間是否有沖突。沖突肯定存在，而且很嚴重。關(guān)鍵是公司如何有效管控這些沖突，而這將最終決定公司是否能在兩線作戰(zhàn)中取得成功。FirstDirect成立時是一家獨立的銀行，可自由設(shè)置自己的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、激勵和控制機制、創(chuàng)造自己獨特的文化。”皮肯談到，成立新銀行是為了向新的客戶細分市場提供新的價值，以區(qū)別于米蘭銀行的其他業(yè)務(wù)。米蘭銀行希望創(chuàng)立一家與傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)無關(guān)的組織，這一點體現(xiàn)在它為新的業(yè)務(wù)單元起名時，有意不使用“銀行”兩字。
實際上，僅僅成立獨立的新業(yè)務(wù)單元是不夠的。新的業(yè)務(wù)單元必須有權(quán)決定適合自己的營運方式。研究發(fā)現(xiàn)，新業(yè)務(wù)單元擁有越大的決策自主權(quán)，公司兩線作戰(zhàn)就越有成效。例如，1985年，蘇格蘭皇家銀行成立直接在線保險公司，將直接電話保險引入到英國時，就給了創(chuàng)建人彼得·華特很大的經(jīng)營自主權(quán)?！拔冶皇谟韬艽蟮臋?quán)力與自由度去創(chuàng)建一個新的、獨立的企業(yè)?！彼f，“我可以從其他銀行雇用新人協(xié)助建立直接在線保險公司?！?/P>
其次是決策自主，新組織擁有自己獨立的預(yù)算和投資政策、流程，有自己的文化與價值觀。然而，他們的報酬機制一般與原組織保持相似。
總體上說，研究結(jié)果顯示，盡管同時管理兩個戰(zhàn)略非常困難，但也不是不可能。最大的困難在于決策自主權(quán)，決策自主的自由度越大，新組織整合現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的機會就越大，同時管理兩個戰(zhàn)略的成功性也就越大。