企業(yè)參與了我們的調(diào)查，2/3的企業(yè)在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略中做得比較糟糕，這些企業(yè)采取的方式要么是設(shè)立分子機(jī)構(gòu)，要么是運用現(xiàn)有的組織架構(gòu)。也有一些企業(yè)并沒有采取行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新方式，而是一些戰(zhàn)略回?fù)舻淖兓?，這五種策略包括：專注于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并增加投資、對戰(zhàn)略創(chuàng)新置之不理、以創(chuàng)新回?fù)魟?chuàng)新、吸納創(chuàng)新并同時從事新舊兩種業(yè)務(wù)、完全接受創(chuàng)新并將其發(fā)揚光大。
專注傳統(tǒng)
對破壞性戰(zhàn)略最大的誤解是新的經(jīng)營模式會慢慢壓倒傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式。大多數(shù)企業(yè)都持這一觀點，不少針對技術(shù)變革的調(diào)研也顯示，新的破壞性技術(shù)會完全取代現(xiàn)有技術(shù)，破壞競爭對手，最終在與新技術(shù)的競爭中落敗。這對破壞性技術(shù)創(chuàng)新可能適用，但不一定適用于破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新。
采取戰(zhàn)略創(chuàng)新，新的競爭對手快速發(fā)展，控制了一定比例的市場，但并不能完全追上傳統(tǒng)經(jīng)營模式的對手。例如，網(wǎng)上銀行和網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)在近五年中快速成長，但最多只奪取了10%至20%的市場份額。同樣地，1995年以來，低價、只提供基本服務(wù)的航空公司成長速度驚人，但也只占有不到20%的市場。在一個又一個行業(yè)中，新的業(yè)務(wù)模式能夠達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但從來沒有完全取代舊的業(yè)務(wù)模式，也沒有人期望通過破壞性創(chuàng)新能占有100%的市場份額。
了解新的業(yè)務(wù)方式并不顯著優(yōu)于老模式，也不能一統(tǒng)天下后，成熟企業(yè)就有了多種選擇。成熟企業(yè)并不一定要被動地接受創(chuàng)新。作為回應(yīng)，它可以把傳統(tǒng)經(jīng)營模式做得更有吸引力、更有競爭力。這聽起來并不新鮮，但對大部分成熟企業(yè)來說，決策時主要考慮的問題是：“我們應(yīng)該從事創(chuàng)新業(yè)務(wù)嗎?如果是，怎樣才能做到二者兼顧?”很少有企業(yè)認(rèn)為，在回應(yīng)破壞性創(chuàng)新時，可以拒不接受新的業(yè)務(wù)模式，而繼續(xù)對自己的現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。
吉列公司在面對一次性剃須刀的挑戰(zhàn)時就是這么做的。和所有的破壞性創(chuàng)新一樣，一次性剃須刀進(jìn)入市場時，強調(diào)了產(chǎn)品與眾不同的特性：價格低廉、使用方便，而不是吉列剃須時緊貼臉部的感覺。因而，新產(chǎn)品迅速成長并奪取了一大塊市場，吉列公司如何應(yīng)對這一挑戰(zhàn)?
吉列公司沒有完全忽視新的業(yè)務(wù)模式，但選擇將資源集中于傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)上、加強相對于新業(yè)務(wù)模式的競爭優(yōu)勢。吉列公司也推出了一次性剃須刀，但只作為一種防御手段，把精力和資源集中于主要業(yè)務(wù)，開發(fā)出兩種新產(chǎn)品：感應(yīng)和鋒速3。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的革新最終導(dǎo)致一次性剃須刀市場從20世紀(jì)70年代的巔峰慢慢衰落。吉列公司雖然生產(chǎn)一次性剃須刀，但這一決策沒有影響公司的主業(yè)。
根據(jù)我們的研究，企業(yè)選擇不擁抱破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新，是由于需要保持對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)注，畢竟之前在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上投入了大量的資金。此外，高管層一般也會反對，因為這是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重大挑戰(zhàn)。
愛德華·瓊斯是美國零售經(jīng)紀(jì)行業(yè)的頂尖公司之一，20世紀(jì)90年代網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)侵占其市場時，瓊斯公司決定不采納破壞性創(chuàng)新。首席營運官道格·希爾說，“我們認(rèn)為，網(wǎng)上交易服務(wù)的是投機(jī)者和趕時髦的人。我們做的不是娛樂行業(yè)，我們做的是需要‘平心靜氣’的行業(yè)?！?/P>
瓊斯公司專注于向目標(biāo)客戶提供價值，對遍布全美的營業(yè)點進(jìn)行投資，強化其標(biāo)志性的個性化、面對面服務(wù)。該公司堅持“一個營業(yè)點只配一個經(jīng)紀(jì)人”的戰(zhàn)略，與美國幾乎所有大證券公司的做法相反。
瓊斯公司保守的資產(chǎn)管理風(fēng)格并沒有因在線交易的快速擴(kuò)展而變化，仍然取得了快速發(fā)展。營業(yè)網(wǎng)點從1980年的304個擴(kuò)展到2003年的4000個。瓊斯公司的應(yīng)對之道充分說明：新的業(yè)務(wù)競爭模式并不總是能贏得勝利。事實上，如果應(yīng)對得當(dāng)，成熟企業(yè)能讓新的業(yè)務(wù)模式增長減速甚至將其最終摧毀。
置之不理
破壞性戰(zhàn)略創(chuàng)新容易讓成熟企業(yè)陷入迷惘：