如何讓研發(fā)工作的管理更加簡(jiǎn)單高效?這是多數(shù)研發(fā)管理工作者的期望，下面的內(nèi)容來(lái)自“暢想網(wǎng)”的一位“風(fēng)清揚(yáng)”的研發(fā)管理者的困惑，我這里保持原樣寫到這里，作為與大家共同探討研發(fā)管理思路的一個(gè)切入點(diǎn)：
“原來(lái)是從事顧問(wèn)類的工作，對(duì)別人工作中存在的問(wèn)題指指點(diǎn)點(diǎn)(即咨詢顧問(wèn)的工作內(nèi)容)，后來(lái)在一次偶然的機(jī)會(huì)中轉(zhuǎn)行做了研發(fā)類工作的管理，剛?cè)氪诵?，困難重重!
首先，對(duì)技術(shù)人員的管理就是一個(gè)非常嚴(yán)峻和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。由于原來(lái)的技術(shù)人員中有一位在該環(huán)境中工作時(shí)間比較長(zhǎng)，資歷自認(rèn)為很老。在他的帶領(lǐng)和影響下，幾個(gè)技術(shù)人員都采取不合作的態(tài)度。雖然經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力與嘗試，但還是收效甚微。在這段工作中，為了后期的工作便于開(kāi)展，倉(cāng)促間招了一些人，良莠不齊，但有人干活總比沒(méi)有干活的強(qiáng)。艱難中工作了一段時(shí)間，幸好這段時(shí)間的工作過(guò)程中與老板保持著充份的溝通，使得老板非常理解本人的處境和工作進(jìn)展。但原來(lái)的那幫人一直沒(méi)有太多的改觀，我也無(wú)暇估計(jì)他們的工作情況和感受，多次努力改善與他們之間的相處之后還是沒(méi)有得到好的結(jié)果，在征得老板的同意后，把他們?nèi)扛傻?因?yàn)樵诖诉^(guò)程中，他們也犯了一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，把公司的產(chǎn)品代碼轉(zhuǎn)賣給別人)。
這樣一來(lái)，內(nèi)部的工作暫時(shí)理順了，但是實(shí)際遇到的困難還是存在的，人員的技術(shù)素質(zhì)和對(duì)該技術(shù)的積累使得對(duì)項(xiàng)目的把握能力很差，于是又在尋找更高素質(zhì)的人加入。就這樣不停地循環(huán)和反復(fù)，到了現(xiàn)在，這個(gè)問(wèn)題得到一定的好轉(zhuǎn)。
目前面臨的問(wèn)題就是如何使這些人能夠更高效地工作，其中也找了一家研發(fā)咨詢公司做了相關(guān)的工作，可是還是沒(méi)有得到很好的效果。所以就陷入了一個(gè)新的困惑中：如何讓研發(fā)工作的管理更簡(jiǎn)單、更有效，這也將是我下步工作中的主要解決難點(diǎn)，也希望能夠得到各位高手的指點(diǎn)?！?/P>
這位仁兄遇到了遇到的困境也正是大多數(shù)研發(fā)管理者可能經(jīng)常會(huì)遇到的：
1、研發(fā)管理理念與研發(fā)管理實(shí)施
研發(fā)管理咨詢師能夠?yàn)榭蛻籼峁┕芾砝砟詈退枷?，但是?duì)如何將這些先進(jìn)的管理理念付諸實(shí)施經(jīng)常顯得無(wú)能為力。多數(shù)情況下告訴你哪些做法不對(duì)，哪些做法是對(duì)的是比較容易的;但是卻很難告訴你具體如何做?就算具體告訴你如何做?你也不知道如何應(yīng)對(duì)實(shí)施過(guò)程中的困難?或者很多情況下你的團(tuán)隊(duì)可能根本不具備實(shí)施這些管理理念的條件!目前國(guó)內(nèi)對(duì)研發(fā)管理的咨詢很多基于IPD，CMM的思路，但是這些管理思路多數(shù)情況下也就是看起來(lái)很美，要真正實(shí)施起來(lái)遇到的困難和能夠切實(shí)帶來(lái)的效果很值得讓人再三衡量。沒(méi)有人買鞋時(shí)不將鞋穿上腳并走幾步試試，但是我見(jiàn)過(guò)有些公司采購(gòu)管理系統(tǒng)后發(fā)現(xiàn)根本“穿不上腳”的失敗案例，因工作的原因，筆者總是偶爾能耳聞一些公司耗近百萬(wàn)采購(gòu)“咨詢+IT管理系統(tǒng)”后的悲慘結(jié)局，聽(tīng)來(lái)讓人惋惜。
2、人員流失尤其是資深技術(shù)人員的流失對(duì)公司的影響。
任何公司的研發(fā)人員流失特別是資深技術(shù)人員的流失都會(huì)或多或少的給公司帶來(lái)一些影響。對(duì)于小公司而言，有時(shí)這種人員流失足以讓一個(gè)公司停擺。但是人員流動(dòng)又不可避免，因此研發(fā)管理者應(yīng)該對(duì)此采取相應(yīng)的預(yù)防措施。必要的文檔，關(guān)鍵崗位的備份，資深人才的長(zhǎng)期激勵(lì)等都是方法，但是最怕的就是沒(méi)有采取任何預(yù)防措施。這里說(shuō)一個(gè)真實(shí)案例，杭州一家為制襪企業(yè)提供織花控制產(chǎn)品的公司，由于公司比較小，只有3個(gè)研發(fā)人員，1個(gè)硬件，1個(gè)軟件和1個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，結(jié)果這個(gè)做軟件工程師離職后，新來(lái)的人員發(fā)現(xiàn)這個(gè)離職的軟件人員連公司產(chǎn)品的軟件代碼都沒(méi)留下，只得再?gòu)牧汩_(kāi)發(fā)!在CTO俱樂(lè)部里，也聽(tīng)聞?dòng)袀€(gè)公司的經(jīng)理被研發(fā)人員要挾到連代碼都不敢要求提供。看到這些事例真是讓人感到惋惜，其實(shí)做老板的只需