在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過于“耽誤時間、制造麻煩”了。許多管理者之所以對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔，使他們不得不中斷手中的工作，去應付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區(qū)分優(yōu)劣，比如面談反饋。
實際上，績效管理并不是管理者的額外負擔，相反，它根本就是管理者的職責所在，是份內(nèi)的職責“擔負”。另外，實施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時間，制造麻煩;相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業(yè)投資于人的一個項目。
關于“投資于人”，諾基亞的“IIP”計劃做了很好的闡釋。諾基亞為實施“以人為本”的薪酬項目，啟動了名為“IIP”(Invest In People，投資于人)的計劃。所謂“投資于人”，即：“每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓”。
實際上，這也就是一個績效管理的過程?！巴顿Y于人”，進行人力資本投資，也正是績效管理所要致力達到的目標所在。
諾基亞的“IIP”計劃為我們實施績效管理做了典范，值得學習和借鑒。正如“IIP”計劃所強調(diào)的那樣，績效管理實際上就是一個投資于人的管理活動，它以員工績效的提高為出發(fā)點，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為依托，通過經(jīng)理與員工的雙向溝通，達到員工和企業(yè)績效共同提高的目的，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，經(jīng)營績效得以提高和增長。
本文就來談談如何通過實施績效管理來實現(xiàn)“投資于人”。總的來看，管理者有以下幾個方面的工作要做：
一、 認真解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃
通常的情形是，當企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃發(fā)到管理者手中的時候，他們要么直接放入文件筐，繼續(xù)埋頭于案頭工作，要么只是簡單瀏覽一下自己職責范圍內(nèi)的內(nèi)容，而對其他方面則一概不管。這兩種情況都導致戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃的使用效率下降，作用得不到充分的發(fā)揮。
如果你仔細觀察，就會發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的規(guī)章制度的待遇就是這個樣子。往往規(guī)章制度的制定者熱情很高，領導者的決心也很大，最終制定完成后，受到的禮遇則通常都是被束之高閣。
也許是長期以來，管理者養(yǎng)成了聽命行事的習慣，也許管理者根本就把戰(zhàn)略目標和年度計劃之類的文件當作規(guī)章制度，不愿意去多加理會。于是，花費企業(yè)管理層大量心血的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃在實施的過程中慢慢變形、變質(zhì)，成了廢紙。
我以為，導致這種現(xiàn)象的根本原因就是溝通沒有做好。當企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃制定完成以后，更重要的工作是如何被企業(yè)各個層面的管理者和員工理解，而不是立即行動。試想，如果理解都不夠充分，管理者沒有弄明白，你的行動策略怎么制定，管理者怎么去執(zhí)行，又怎么會收到好的效果?
所以，充分地解讀企業(yè)的戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃應該是管理者必須做而且必須做好的重要工作。通過解讀，管理者要弄清楚這樣幾個問題：為完成企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃，本部門/團隊承擔的主要職責是什么?為完成這些職責，本部門/團隊需要的資源和支持是什么?如何分解并向員工傳達這些目標任務?為幫助員工實現(xiàn)目標，自己又該做哪些努力?等等。
二、 重新定義員工的工作
在充分解讀企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃之后，接下來要做的工作就是與員工一起重新界定他們的工作。
所謂重新定義員工的工作是指，在原有職位說明書的基礎上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的要求，對員工的職位內(nèi)容、職