項目初始階段,項目經理就必須對溝通進行系統(tǒng)的策劃,制定有效協(xié)調程序。
一是項目初期針對圈定的項目范圍列出與項目有關的所有機構和干系人,根據干系人的層次和特點對溝通工作進行整體規(guī)劃,確定溝通的方式和策略。
二是明確業(yè)主、咨詢工程師和承包商三方的工作范圍和責任,確定技術審批、變更、索賠、制造檢驗、試驗、船運、進度質量審查、竣工驗收、付款批準等重大問題的處理程序,建立代表人的通訊簿和聯(lián)系制度。此外,還需定期舉行季度會、月會、周會及專題會議討論解決業(yè)主、咨詢和承包商共同關心的問題。
三是項目部對于分包商特別是施工分包商的溝通主要通過協(xié)調會、工程聯(lián)系單、通知單、報表、會議紀要和檢查記錄等方式進行。
四是項目部與總部的溝通主要通過郵件、電話和傳真進行,重大問題通過專題報告請示和協(xié)商。
五是項目部內部的溝通主要采用工作例會、專題協(xié)調會、技術討論會和內部交流等方式。
上述溝通過程所形成的所有文件,包括致函、報批文件、會議紀要、進度報告、往來郵件和內部傳遞文件等都必須按文件管理規(guī)定進行編目、登記并存檔。
(三)做好工程組織實施
一是組織好勘測設計、沿線清障、基礎試驗、清關運輸、施工管理;二是在項目的各個階段做好合同管理和進度、質量、費用及風險的控制;三是與業(yè)主咨詢配合做好文件報批、付款催收、過程檢查、竣工驗收、移交。
上述工作最關鍵的環(huán)節(jié)是技術審批、清關運輸、施工管理和付款催收四個環(huán)節(jié)。
工程技術審批是影響國際總包項目進度和費用的主要制約因素,標準和設計習慣等差異因素往往造成溝通困難、審批過程延長、圖紙和技術文件反復修改,致使工程進度延誤、設計資源過度投入。這就要求設計人員要轉變觀念,嚴格按照合同規(guī)定的技術標準進行設計,對需要溝通的技術問題要事前吃透。項目部做好與業(yè)主咨詢溝通協(xié)調的組織工作,縮短磨合過程、盡快達成共識。
在清關運輸方面,由于設備材料發(fā)運工作在國外受準入制度、單據確認、港口規(guī)定、業(yè)主關系和清關公司信義等因素影響較大,必須事先做好深入細致的調查研究、做好全方位各環(huán)節(jié)的工作,才能確保設備材料到港后能夠及時、順利、無損地清關并運到現場。
對于EPC總承包項目,施工環(huán)節(jié)對工程的成敗同樣起著決定性的作用,如果總承包商在施工管理方面缺乏經驗和有效的控制手段,工程執(zhí)行和進度質量不可避免地要受到制約。作為總承包商,應密切關注施工進程,采取正確的策略和措施,最大限度地發(fā)揮分包方的作用。
付款催收是項目實施過程中的主要商務工作,由于當地政府機關部門眾多且辦事效率低下,簽字審批手續(xù)異常繁雜,文件不能妥善保管、遞交文件丟失現象時有發(fā)生,這都加大了工作的難度。因此,商務人員一定要做到耳勤、嘴勤、腿勤,對審批和付款程序了如指掌并對各個環(huán)節(jié)逐一進行跟蹤,才能確保付款工作順利進行。
(四)尋求公司最大支持
由于現場距離總部遙遠,通訊不暢等原因往往影響國外現場與國內的溝通效果?，F場項目部應設法利用電話、郵件、月報、通報、分析報告和實施計劃等方式,在第一時間內將現場的真實情況和迫切要求直接傳遞到總部相關的辦事機構并反復追蹤,最大限度地尋求公司總部的支持和幫助。
國內總部需要將對工程現場的支撐工作進行經常性的規(guī)劃和梳理,將具體的責任落實到相關的部門和人員,以免因職責不明造成拖延誤事。
(五)管理好當地雇員
國際工程需要逐步推行本地化才有可能長期堅持并提高效率。由于生活習慣和文化背景不同,對當地雇員管理有一定的特殊性,應當注意以