動(dòng)機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)多快，也能恒速驅(qū)動(dòng)附件。
普通汽車(chē)變速系統(tǒng)有上百個(gè)零部件，其中許多需要高精度加工。法布里克變速器不到50個(gè)零部件，其中最關(guān)鍵部份是一組不銹鋼球軸承，“世界上最廉價(jià)的精加工機(jī)器也能生產(chǎn)，”曾經(jīng)在福特任職的法布里克公司CEO威廉·克內(nèi)姆( William Klehm)表示。初期在軍車(chē)上的試驗(yàn)表明，這種技術(shù)可以在怠速時(shí)使交流發(fā)電機(jī)產(chǎn)生的動(dòng)力提高75%?？藘?nèi)姆表示，盡管這項(xiàng)技術(shù)更多的是影響未來(lái)的電動(dòng)車(chē)，但也幾乎可以立刻讓汽油發(fā)動(dòng)機(jī)受益。
當(dāng)克內(nèi)姆過(guò)去為福特工作時(shí)，像法布里克這樣的小公司少有機(jī)會(huì)染指汽車(chē)業(yè)?！斑@是一個(gè)嚴(yán)重的NIH問(wèn)題，”他說(shuō)：“如果這些發(fā)明不是誕生在這里(not invented here)，我們就不需要它?！钡滋芈膳c外部供應(yīng)商合作過(guò)較長(zhǎng)時(shí)期，但雙方是典型的單向關(guān)系且常常充滿敵意。汽車(chē)公司明確指令他們需要什么，以及會(huì)為此付出多少錢(qián)。
自1990年代以來(lái)，美國(guó)三大迫使供應(yīng)商大幅降價(jià)以致許多供應(yīng)商瀕臨破產(chǎn)。同時(shí)，汽車(chē)廠商試著放開(kāi)并擴(kuò)大向外部獨(dú)立供應(yīng)商采購(gòu)產(chǎn)品。然而，這些努力對(duì)改善這種固有關(guān)系影響甚微，廠商仍對(duì)為數(shù)不多的供應(yīng)商巨頭享有巨大控制權(quán)。沒(méi)有一家大型汽車(chē)制造商允許像創(chuàng)世尼克和法布里克這種具有硅谷式創(chuàng)新能力的公司成為其產(chǎn)品的核心。
即使在公司內(nèi)部，汽車(chē)業(yè)也為創(chuàng)新圈定了一個(gè)狹窄的“水井”。誠(chéng)然，底特律與密歇根大學(xué)、一所出色的學(xué)校合作緊密。但除此美國(guó)三大很少?gòu)钠渌咝Ｕ衅竼T工。麻省理工學(xué)院卡休曼諾說(shuō)：“我們學(xué)校的學(xué)生20年來(lái)無(wú)一進(jìn)入通用、福特及克萊斯勒工作。他們大多去了英特爾、思科及惠普這樣的公司?！?/P>
結(jié)果只能是，當(dāng)這些年輕人的工程師和設(shè)計(jì)師自己創(chuàng)業(yè)時(shí)，他們想到的最后一個(gè)行業(yè)才是汽車(chē)業(yè)?！捌?chē)業(yè)似乎被看作是一個(gè)不采用新方法做事的行業(yè)”。
蝸居自己的孤島，汽車(chē)業(yè)漸漸成了門(mén)外漢。越來(lái)越多的公司采納切斯布拉提出的“開(kāi)放性創(chuàng)新”，并通過(guò)讓創(chuàng)意在公司自由地進(jìn)出而加速改變。切斯布拉表示，汽車(chē)公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)向別人，加大外部采購(gòu)，或者將研發(fā)分包給外部眾多小型靈活的公司，而不是主要依靠自己的工程師。
開(kāi)放性創(chuàng)新在眾多像IBM、Alcatel-Lucent及Millennium制藥這樣的公司中隨處可見(jiàn)已不足為奇，而在化工、包裝、潤(rùn)滑油及小家電領(lǐng)域被成功運(yùn)用的例子也俯拾皆是?！爸挥衅?chē)業(yè)是另類，他們還沒(méi)有意識(shí)到?jīng)]有任何一個(gè)公司或行業(yè)可以壟斷有用的創(chuàng)意?！鼻兴共祭f(shuō)。
從創(chuàng)世尼克、法布里克到一些未來(lái)出現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)公司，沒(méi)有人敢斷言是哪家公司將推出自己的發(fā)明來(lái)使汽車(chē)業(yè)復(fù)興。幾年前，從一張1978年微軟創(chuàng)立者的老照片上，我們看到的是一個(gè)衣衫凌亂、四處發(fā)送email的電腦玩家，信的大標(biāo)題是“你愿意投資嗎?”當(dāng)時(shí)沒(méi)有一家公司能預(yù)見(jiàn)或規(guī)劃現(xiàn)代計(jì)算機(jī)工業(yè)的未來(lái)，就像美國(guó)三大無(wú)法預(yù)見(jiàn)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)的最終形態(tài)一樣。但美國(guó)三大至少可以打造一個(gè)允許汽車(chē)業(yè)發(fā)展的“生態(tài)系統(tǒng)”。
一個(gè)傳統(tǒng)的從上到下的垂直化制造商如何成為一個(gè)終端開(kāi)放的創(chuàng)新推進(jìn)者?線索可以在經(jīng)濟(jì)學(xué)家卡利斯·波德溫(Carliss Baldwin)與金·克拉克(Kim Clark)的《模塊化時(shí)代的管理》一文中找到。這篇經(jīng)典論文發(fā)表在1997年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上。兩人研究為何個(gè)人電腦制造商將其產(chǎn)品分拆為不同子系統(tǒng)，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)使零部件很容易互換和替代?
通過(guò)給外部創(chuàng)新者完善其獨(dú)立模塊——硬件、操作系統(tǒng)、軟件及外設(shè)——的自由，電腦制造商刺激了更多復(fù)雜裝置的開(kāi)發(fā)，并允許顧客個(gè)性化和定制其產(chǎn)品。換而言之，模塊化鼓勵(lì)通過(guò)多渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新多樣化，并使得他們更容易相互合作。
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