析發(fā)現(xiàn)，主要原因在于：所調查企業(yè)80%以上都建立了相對明確、固定的考評程序和周期，員工感覺較為規(guī)范;經(jīng)過改進的績效考評吸收了員工本人、同事、領導、下級多個方面共同參與考評過程，考評過程民主性較強，指標既有財務類、又有非財務指標，相對較為全面;以上因素使得員工對于考評過程滿意度較以前有了明顯提高。然而，由于考評指標本身存在與職務工作關聯(lián)性不強、重點不夠突出，有的指標不夠具體、難測量、可操作性不強，考評人員考評專業(yè)性不強以及基于考評結果的激勵機制不健全等原因，造成員工對考評結果滿意度相對較低。
7.績效考評環(huán)境不完善
績效考評方式與組織形式不完全匹配問題，如缺乏有效協(xié)調項目制運作與按部門考評績效的管理機制，績效考評基礎工作不健全問題，諸如職務分析、工作流程、目標體系、考評組織設置與人員配置不能充分支持績效考評要求，等等。
變革績效考評體系
績效考評體系存在的種種弊端，已經(jīng)影響了企業(yè)對研發(fā)人員的激勵，日益成為企業(yè)發(fā)展的障礙。為此，企業(yè)變革績效考評體系顯得十分重要。
1.考評內容要兼顧多個方面
目前，工作團隊與項目組制定了研發(fā)人員的貢獻具有以下特征：①研發(fā)人員對于企業(yè)的貢獻形式遠遠不限于職位工作輸出成果本身，個體對團隊其他成員輸出成果、團隊總體績效、良好團隊氛圍和企業(yè)文化形成的支持和貢獻，也是研發(fā)人員貢獻的重要組成部分;②研發(fā)人員的貢獻在短期內往往很難表現(xiàn)為具體的成果，所以需要借助于其行為表現(xiàn)、能力等來間接反映;③受環(huán)境因素的影響，科研人員最終的工作成果并不一定能夠真實地反映其個人貢獻，通過考評工作行為和個人能力，可以作為很好的補充。考評內容因此將由單純考評“結果”轉向兼顧“結果、行為與個體特質”的多個方面，保證考評內容與方案對于多個考評目的的兼容性。
2.合理設置考評主體
伴隨充分授權、自主管理、項目組與團隊型工作組織的日益普遍，傳統(tǒng)的由主管作為“單一化”考評主體的考評機制，已經(jīng)顯得不太合理，而應設置“多源化”、“多方參與型”的考評主體。
除了上級以外，企業(yè)還需要吸收相同項目組內的研發(fā)人員、使用研發(fā)成果的內、外部客戶直接下屬作為考評主體，這樣才能更加客觀地反映研發(fā)人員的業(yè)績，引導研發(fā)行為。
為保證多主體考評的科學性，需要根據(jù)各考評主體對于各種績效信息的把握程度、所擔當角色與行為特征，確定其參與考評的側重點與考評結果的份量。使得績效考評兼顧民主性、科學性與客觀性。
3.選擇相應績效考評方法
績效考評方法應由“單一化”、“難以量化”或“過分追求量化”，向“綜合運用多種方法”、“定性與定量方法相結合”轉變，注重根據(jù)考評對象、考評內容、權變性等因素，選擇相應績效考評方法。比如平衡計分卡法、關鍵業(yè)績指標法、目標管理法、行為錨定法、量表考評法、數(shù)學分析法等的廣泛應用，有利于改進指標構建的科學合理性與考評過程的可操作性。
4.溝通應貫穿于考評的整個過程
溝通作為績效考評的組成部分，應貫穿于績效考評的整個過程，因為：①在考評體系建立及指標確定過程與員工進行溝通，利于增強員工的責任心與滿意感;②績效指標確定后，與員工就指標及其考評辦法進行溝通，利于增強組織績效考評對員工行為與結果的導向;③考評過程各方面的參與和充分溝通，利于客觀真實的瓢別、反映員工的績效狀況，也利于增進成員之間的相互了解，促使員工在致力于完成“任務績效”的同時，充分注重并產(chǎn)生良好的“關系績效”，引導形成良好的團隊工作氛圍;④就考評結果的進行溝通，共同制訂針對性的績效改進計劃，利于員工了解其績效狀況、增強員工與主管之間相互了解，利于進一步開發(fā)員工潛能，為個體與組織績效改進奠定基礎。