任務(wù)完成，人員又回到各自的專業(yè)部門。人員回部門后，可以加入其它的項目組，也可以留在部門內(nèi)部從事技術(shù)儲備、技術(shù)積累、技術(shù)支援方面的工作。建立專業(yè)組織與項目制組織正反饋互動的機制。上面討論的是以專業(yè)組織為依托的項目制組織的組織構(gòu)架，僅有這個構(gòu)架還是遠遠不夠的。實際上，更為重要的是必須建立一套與這一構(gòu)架配套的，能夠保證專業(yè)組織與項目制組織形成正反饋互動的機制。
所謂正反饋互動，就是專業(yè)部門與項目組在產(chǎn)品研發(fā)過程中相互依存、相互支持、相互促進的一種循環(huán)運動。專業(yè)部門掌握的新技術(shù)能夠及時運用到產(chǎn)品研發(fā)中，產(chǎn)品研發(fā)過程中新的研制經(jīng)驗和知識能夠及時為專業(yè)部門所吸收。正反饋互動機制的設(shè)計，必須解決以下問題：
一是分配平衡。分配平衡分為二個層次：部門/項目組層次和個人層次。部門/項目組層次分配平衡問題的重點是避免重項目輕專業(yè)的傾向。一般來說，經(jīng)費的源頭來自項目，專業(yè)部門的工作成果并不直接與經(jīng)費發(fā)生聯(lián)系，因而在實際運行中很容易形成項目創(chuàng)造財富大于專業(yè)創(chuàng)造財富的認識，導(dǎo)致分配上的有意無意的重項目輕專業(yè)的現(xiàn)象，使得項目組對個人的激勵資源大于專業(yè)部門，技術(shù)人員干項目的積極性大于干專業(yè)的積極性，很顯然，這對企業(yè)的技術(shù)能力積累十分不利。個人分配層次的平衡，要求對同一個人，無論其從事項目研發(fā)工作還是從事專業(yè)技術(shù)積累工作，只要其努力程度相當，其所得報酬就應(yīng)該相當。實現(xiàn)二個層次平衡的辦法很多，具有不同管理和文化背景的企業(yè)所適用的也各不相同，在設(shè)計或選擇時，應(yīng)該把握三個關(guān)鍵：第一，必須有有效手段保證專業(yè)部門和項目組分配權(quán)力的平衡，例如，經(jīng)費采取相對固定的比例在二者之間分配;第二，盡可能做到工作量的量化管理，只有實現(xiàn)了工作的量化管理，才能做到任務(wù)分配與經(jīng)費分配的對等，從而真正實現(xiàn)分配上的平衡;第三，論技術(shù)復(fù)雜度和難度，一般是專業(yè)大于項目，而論風(fēng)險和責(zé)任，一般是項目大于專業(yè)，這些因素在分配時應(yīng)該充分考慮。
二是責(zé)任明確，考核到位。責(zé)任明確，考核到位的重點是對部門和個人技術(shù)能力積累的責(zé)任，規(guī)定要明確，要便于執(zhí)行，便于考核。為了防止重項目任務(wù)，輕能力積累的傾向，保證專業(yè)部門與項目組的有效互動，在責(zé)任體系的設(shè)計中，要特別注意專業(yè)部門技術(shù)能力積累責(zé)任和對項目的技術(shù)支持責(zé)任的描述;在個人層面則要注重對參與項目人員的技術(shù)知識(包括經(jīng)驗、知識)的總結(jié)、共享責(zé)任和對復(fù)雜技術(shù)儲備人員的技術(shù)支持責(zé)任的描述。要建立一套有效的考核體系，包括按責(zé)任分解的操作性強的指標體系和簡單易行的考核辦法，績效考核權(quán)與任務(wù)管理權(quán)、質(zhì)量管理權(quán)統(tǒng)一原則下的考核執(zhí)行者，保證規(guī)定的責(zé)任履行到位。
三是激勵充分。專業(yè)技術(shù)工作具有很強的信息不對稱性，技術(shù)主體工作的努力程度、技術(shù)能力的發(fā)揮程度在短期內(nèi)幾乎無法觀測得徹底全面。因此，僅僅依靠目標責(zé)任管理體系這種被動管理辦法是遠遠不夠的，必須在如何有效調(diào)動技術(shù)人員的主動性、創(chuàng)造性，有效挖掘其潛力上做文章，也就是要在主動激勵上做文章。主動激勵最主要的是根據(jù)技術(shù)人員的特點，綜合運用工資、獎金、期股期權(quán)、年金以及職務(wù)晉升、精神鼓勵等手段，充分發(fā)揮各種手段的作用，揚長避短，優(yōu)勢互補;要注意將當期激勵與長期激勵有效結(jié)合，運用好適合復(fù)雜產(chǎn)品研發(fā)人員特點的長期激勵方法;還有注意將貨幣激勵與非貨幣激勵有效結(jié)合，發(fā)揮好非貨幣激勵，如職務(wù)晉升、終身員工、精神鼓勵等方法的作用。為了使各種激勵手段有效結(jié)合，激勵效果充分，還必須特別注重工作績效和人員能力素質(zhì)的客觀準確評價的體系建設(shè)和完善，這是實現(xiàn)激勵充分的基石，如果對工作業(yè)績的評價和對人員能力素質(zhì)的評價不符合實際情況，激勵手段的作用不但發(fā)揮不好