激勵體系以鼓勵并強化員工的行為。
3M是一家以推動和激勵創(chuàng)新文化而聞名的公司。3M公司允許研究人員用他們15%的工作時間從事個人感興趣的研究項目，并且不給他們任何指示和限制。這項“百分之十五”政策強化了“失敗是成功之母”的理念。3M還通過一套獨特的激勵體系來鼓勵創(chuàng)新，這套激勵體系與產品的市場價值緊密相關。例如，當一個初級研究人員的創(chuàng)新產品走上市場的時候，他就可能獲得晉升。之后在一些關鍵節(jié)點還會有晉升的機會，例如當他的創(chuàng)新產品銷量超過1000萬美元和2000萬美元的時候。一旦銷售額超過5億美元，這位研究人員就將會被任命為一個新產品部門的開發(fā)經理。
整合六項創(chuàng)新修煉
具備多種創(chuàng)新能力的企業(yè)能夠互相強化各項能力而擴大總的收益。
例如，朗盛中國是一家化學制品生產商，它試圖通過利用多種產品創(chuàng)新的能力組合與已經樹立起市場領先地位的企業(yè)(例如，杜邦和陶氏化學公司)進行競爭以獲得市場份額。朗盛一直強調并且整合一些概念，例如用嚴格的研發(fā)管道管理方式來縮短進入市場的時間并且降低風險。不同的部門(例如市場部、質量管理部門、環(huán)境安全部門等)組成一個產品核心小組，對項目各個特定的方面進行評估，并按照一套非常明確的標準來判斷每一個監(jiān)測點上的產品安全和項目進展，從而決定是否能夠進入下一個階段。朗盛中國還利用亞太地區(qū)的技術中心來收集和反饋市場及客戶信息以制定市場規(guī)劃，這個技術中心與客戶和銷售部門保持著定期的聯系。朗盛中國利用這些信息來決定是否開發(fā)新產品、調整現有化學產品的配方或者對產品線進行更大的調整。朗盛中國還與中國及全球領先的學術機構協作，獲取行業(yè)洞察，促成新創(chuàng)意和新技術。通過建立多種產品創(chuàng)新能力，朗盛中國大大降低了產品開發(fā)的風險，并縮短了產品開發(fā)周期——通常在化學行業(yè)平均開發(fā)時間為5年至10年， 并且成功地向已經在中國市場上建立領先地位的競爭對手發(fā)起挑戰(zhàn)。
因此，企業(yè)需要采用一套全面的管理框架來利用前文闡述的六項能力以實現高效的產品創(chuàng)新管理。我們提出一個管理框架(參見圖6)，并融入了中國以及全球客戶在成功實施后得到的最佳實踐及經驗教訓。
首先是整合產品開發(fā)。整合產品開發(fā)(Integrated Product Developmet，簡稱IPD)是一套用來優(yōu)化成功的產品開發(fā)和交付的管理系統。在中國這樣的競爭性市場，通過實施IPD縮短產品進入市場的時間是在短期內提升競爭能力和利潤水平的一個主要方式。不少企業(yè)把實施IPD獲得的“速勝”收益用于投資更多戰(zhàn)略性、長期性的產品創(chuàng)新改進項目。
其次是業(yè)務和產品規(guī)劃。在實施IPD以后，企業(yè)縮短了研發(fā)管道里現有產品進入市場的時間并從中獲益，此后他們所面臨的挑戰(zhàn)通常會是：怎樣更加有效地推出這些創(chuàng)新的產品，充分挖掘其中的商業(yè)價值。這時，企業(yè)應當關注業(yè)務和產品規(guī)劃，中國公司也不例外。通過業(yè)務和產品規(guī)劃，企業(yè)可以深入分析市場并發(fā)展市場聚焦戰(zhàn)略。如果中國公司改變現行做法，轉而采用更加規(guī)范的、經過驗證的方法來進行業(yè)務和產品的規(guī)劃，就會獲得顯著的收益。
第三是新興商業(yè)機遇。上述兩個段落強調了如何更好地抓住現有的機遇，然而企業(yè)面臨的更大的挑戰(zhàn)是，如何持續(xù)地搜尋、建立并且管理全新的產品或者業(yè)務以點燃增長的引擎。在確定了商業(yè)機遇之后，包括中國公司在內的很多公司都犯了一個共同的錯誤，那就是采用現有的文化、系統和流程來管理那些新的商業(yè)機遇。這樣做的結果常常是，產品創(chuàng)意還沒有得到機會證明其價值便被扼殺，例如，因為它們在早期沒有達到預期的利潤或者銷售額。
第四是研究/技術管理?；陂L期的戰(zhàn)略性的考慮，企業(yè)需要了解