調(diào)查的結(jié)果為18%)，而與印度相比，對(duì)比更加明顯，印度CEO中有32%的受訪者關(guān)注于根本性的產(chǎn)品變革。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生存的壓力使得中國(guó)企業(yè)更關(guān)注價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)而非產(chǎn)品的差異化。中國(guó)公司傳統(tǒng)上更注重在全球低端市場(chǎng)求勝，在低端市場(chǎng)中低價(jià)格比產(chǎn)品差異化更為重要。另外，產(chǎn)品的低利潤(rùn)率限制了對(duì)高成本基礎(chǔ)性研究的投資。面對(duì)來(lái)自跨國(guó)公司和成本更低的新興市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)必須為中國(guó)客戶(hù)或者國(guó)際化的客戶(hù)提供更高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，他們需要進(jìn)行不同形式的產(chǎn)品創(chuàng)新。內(nèi)部管理問(wèn)題是產(chǎn)品創(chuàng)新的關(guān)鍵障礙，表面上看，的確有一些宏觀的因素阻礙了中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新投入。最常見(jiàn)的問(wèn)題是缺少合適的人才、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力以及缺乏將創(chuàng)新思想和發(fā)明從學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)到企業(yè)進(jìn)行有效的轉(zhuǎn)化和商業(yè)化的機(jī)制。但是，中國(guó)的CEO們告訴我們，內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)才是當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的關(guān)鍵障礙。
我們將企業(yè)關(guān)鍵的內(nèi)部管理挑戰(zhàn)分為三類(lèi)：戰(zhàn)略與管理、組織與人、流程與技術(shù)。
挑戰(zhàn)1：戰(zhàn)略與管理
中國(guó)企業(yè)的一大優(yōu)勢(shì)在于它們身處高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)。但是，如果始終滿(mǎn)足于用現(xiàn)有的產(chǎn)品來(lái)獲取更大市場(chǎng)份額，而沒(méi)有關(guān)注長(zhǎng)期的方向和戰(zhàn)略，那么企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就會(huì)大打折扣。盡管對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行小幅修改和升級(jí)可以保證短期的收益，但是，只有基于對(duì)市場(chǎng)發(fā)展和客戶(hù)需求的理解而尋求重大產(chǎn)品突破，才是企業(yè)在長(zhǎng)久征途中取勝的前提。
許多中國(guó)企業(yè)在分析未來(lái)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，多采用“憑直覺(jué)”的主觀方式，而不是遵循正規(guī)的流程——通過(guò)搜集市場(chǎng)和客戶(hù)信息——來(lái)確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的重點(diǎn)領(lǐng)域。通常情況下，投資新產(chǎn)品或者產(chǎn)品線的決策可能僅僅是應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種自衛(wèi)行為。這種缺乏正規(guī)流程和整體規(guī)劃的做法后患無(wú)窮。在對(duì)產(chǎn)品或者項(xiàng)目的收入、利潤(rùn)目標(biāo)沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略意圖時(shí)就進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃或決策，其結(jié)果呢?由于產(chǎn)品組合范圍太寬并且彼此差異太大造成推廣和管理的成本過(guò)高，或者新產(chǎn)品上市后市場(chǎng)反饋冷淡。
中國(guó)企業(yè)還需要面對(duì)這樣一個(gè)問(wèn)題，即目前國(guó)內(nèi)缺乏產(chǎn)品孵化機(jī)制以將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化到實(shí)際應(yīng)用和新產(chǎn)品中。一個(gè)經(jīng)常被提到的原因是，中國(guó)的管理體系通常根據(jù)短期的績(jī)效來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，而沒(méi)有考慮管理者對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展產(chǎn)生的價(jià)值。許多公司還缺少必要的管理機(jī)制，以篩選、試驗(yàn)、投資并確定一個(gè)新業(yè)務(wù)的未來(lái)走向，因?yàn)樗麄儧](méi)有認(rèn)識(shí)到“新業(yè)務(wù)”需要與“日常業(yè)務(wù)”分別管理和衡量，包括采用不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)它們進(jìn)行評(píng)價(jià)。在新業(yè)務(wù)還沒(méi)有機(jī)會(huì)嘗試成功之前過(guò)早地中止它們，其結(jié)果和沒(méi)能及時(shí)結(jié)束不成功的項(xiàng)目一樣糟糕。
挑戰(zhàn)2：組織與人
人是創(chuàng)新的核心。只有把具有適當(dāng)?shù)闹R(shí)技能、能力以及文化背景的個(gè)體組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)才能獲得成功創(chuàng)新的力量。中國(guó)的CEO們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，不過(guò)他們依然認(rèn)為“人”的問(wèn)題是企業(yè)創(chuàng)新所面臨的關(guān)鍵內(nèi)部障礙：企業(yè)的專(zhuān)業(yè)人員普遍缺乏適當(dāng)?shù)慕逃尘凹芭嘤?xùn)經(jīng)驗(yàn);企業(yè)中技能和經(jīng)驗(yàn)兼?zhèn)?、能夠推?dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新的人才相當(dāng)匱乏;由于缺少支持創(chuàng)新的文化氛圍，企業(yè)員工的創(chuàng)新潛力受到了限制。
建立創(chuàng)新文化不僅要高層管理人員定義創(chuàng)新行為，鼓勵(lì)“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”和“創(chuàng)意的自由流動(dòng)”，還需要相應(yīng)的管理實(shí)踐和流程，以及配套的激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)新文化保持一致。我們發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)公司難以將個(gè)體行為與公司整體創(chuàng)新目標(biāo)結(jié)合在一起，所以難以形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化，員工的創(chuàng)新行為也得不到保護(hù)。一些公司陷入了“創(chuàng)新指標(biāo)”的陷阱，過(guò)多的評(píng)估和測(cè)量創(chuàng)新的指標(biāo)成為企業(yè)沉重的管理負(fù)擔(dān)，沒(méi)有什么實(shí)際的成效。與此相反，有的公司對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的種種努力缺乏正規(guī)的評(píng)估手段?？紤]到一些公司每年將銷(xiāo)售收入的10%投入到研發(fā)當(dāng)中，企業(yè)不對(duì)創(chuàng)新成果進(jìn)行評(píng)估是