。傳統(tǒng)的開發(fā)流程將所有的開發(fā)工作串行進行，車型開發(fā)周期長。上海大眾以桑塔納3000超越者為契機，把“同步工程”引入開發(fā)流程核心，在項目前期開發(fā)及后期批量開發(fā)中每一部分工作盡可能提前開始，加大并行工作力度，大大縮短了產(chǎn)品開發(fā)周期。
借鑒德國大眾先進的產(chǎn)品設計經(jīng)驗，結合上海大眾的管理機制，制定產(chǎn)品批量開發(fā)流程。它主要包括6個階段：車身主模型制作、結構設計、試制試驗、批量試生產(chǎn)、小批量生產(chǎn)及批量投產(chǎn)。在批量開發(fā)階段，零件設計和車身模型制作同時展開。在數(shù)控模型認可結束后，開始進行車身主模型的制造及試制樣車的制造。通過解決樣車試制中出現(xiàn)的問題，零件設計得到進一步優(yōu)化。車身主模型認可后，零部件結構設計同時完成，進入試驗階段。批量開發(fā)最重要的節(jié)點為車身主模型驗收，驗收通過后，零件及整車經(jīng)過嚴格的試驗認可，開具批量采購認可，產(chǎn)品即可進入生產(chǎn)階段。
2.2 開發(fā)流程和更改控制
汽車的開發(fā)是一項非常巨大的系統(tǒng)工程，參與項目的人員多，項目的周期長，為此在項目中設置了很多大的節(jié)點來階段性的監(jiān)控項目。圖3是一張典型的大眾集團的產(chǎn)品開發(fā)流程。
其中包括了如下主要節(jié)點：產(chǎn)品規(guī)劃啟動(PPS)、產(chǎn)品規(guī)劃狀態(tài)報告(SBP)、戰(zhàn)略性項目準備(SP)、項目定義(PD)、項目決策(PE)、造型決策/設計任務書1(DE/LHl)、首輛虛擬樣車(V1PT)、含規(guī)劃批準書(P批準書)、數(shù)字式數(shù)控模型(DDKM)、數(shù)控模型/設計任務書2(DE/LH2)、含采購批準書(B批準書)、啟動批準書(LF)、批量試制開始(PVS)、零批量開始(OS)、起步生產(chǎn)(SOP)、上市(ME)。
這個標準過程描述了一輛全新整車的產(chǎn)品形成過程，這輛整車采用全新的技術，包括集成的平臺和動力總成。
由于項目的跨度很長，節(jié)點很多，在每一個節(jié)點都有可能發(fā)生一些邊界條件的變化，譬如在項目決策階段汽車的造型效果可能需要大的調(diào)整，在試驗階段由于原有設計方案無法滿足既定法規(guī)要求，更改、變化將一直貫穿項目。只有建立高效的流程和電腦系統(tǒng)才能保證將變更信息傳遞給所有相關人員，以便相關人員對更改后果作出準確評價，最終批準該更改。
目前上海大眾在更改控制上采用了“AVON”軟件系統(tǒng)，此前主要關注的是B批準之后的更改控制，隨著市場競爭的愈發(fā)激烈，開發(fā)周期不斷縮短，目前也從P批準之后，就開始了更改控制，建立了有效的更改控制流轉(zhuǎn)流程。
3 過程管理和成熟度分析
3.1 過程管理
任務思維和過程思維在企業(yè)中往往表現(xiàn)為指導思想和安排工作等方面的差別。一類項目組織忽視項目管理過程只重視產(chǎn)品，只看到有形成果，于是在這些項目組織里，凡是在短期內(nèi)不能夠形成有形成果的活動都不予承認，項目管理人員把與過程相關的工作看成次要的工作甚至是可有可無的工作。相反，另一類項目組織重視過程，這類項目組織的管理者能夠從項目管理全局高度觀察取得的成績和存在的問題，看到這些成績和問題對項目、組織、團隊成員等各方面的影響。有形的具體事務僅僅是項目工作全局中的一部分，過程文件成為推動過程的工具，過程本身被當作完成項目管理工作的一種規(guī)范化手段。
一個項目管理組織如果沒有一個可供共同遵循的過程，每個人都按自己的習慣工作，使用不同的命名規(guī)則和術語，出現(xiàn)了變更也未能很好地協(xié)調(diào)，其結果必定是混亂的。一旦出現(xiàn)了混亂，需要盡快解決時，管理人員就只好前去“救火”。這種現(xiàn)象的組織往往患上“救火綜合證”。
相反，如果項目管理有了明確的過程，并且大家認真遵循，就會給整個工作帶來好處：
(1)人員的活動和小組的目標協(xié)調(diào)一致;