注是非常重要的.我們看微軟的項目管理，角色可以重疊，合并，但程序員與其他角色是絕對不會重疊，合并的。
將團隊劃分為幾種角色，目的就是要他們各司其職，相互倚重，共享前景.一個團隊如果沒有明確的職責(zé)分工，沒有規(guī)劃，沒有分工合作，只會讓事情亂做一團，遇到問題，人人推委，最終導(dǎo)致團隊信譽整體下降。項目經(jīng)理雖然對項目的成敗負(fù)責(zé)，但是項目經(jīng)理不可能面面俱到. 因此保持出了問題有人負(fù)責(zé)處理的原則，是非常重要的.懂得分工與授權(quán)，項目經(jīng)理才能"解放"自己，團隊成員也才會遇事不躲，主動承擔(dān)并處理問題。
二.人員建設(shè)
團隊劃分出各種角色后，應(yīng)明確各個角色的素質(zhì)要求和技能要求，一個不適合的人處于一個不合適的職位上，是一個雙輸?shù)倪x擇。團隊建設(shè)上應(yīng)避免把團隊建設(shè)成為一個大籮筐，什么東西都可以裝。開發(fā)團隊要進人，就應(yīng)該嚴(yán)格的按照崗位要求，招合適的人。在嚴(yán)把進人關(guān)的基礎(chǔ)上，團隊還應(yīng)該逐步的，有計劃的把不合適的人員替換掉.這個崗位不適合他，應(yīng)該還有更適合他的崗位，而勉強呆在原位，不僅對團隊，也對他不公平.當(dāng)然在中國這個人情化社會里，要做到這一點很不容易.特別是工作多年的同事，同時可能也是朋友,要做做這一點更難。管理者也要克服掉人情關(guān)。過不了人情關(guān)，很難成為一個合格的管理者。
大家聽說過木桶理論：一個木桶所能裝的水不是由最長的那根木條決定的，而是由最短的那根木條決定的。對這個理論應(yīng)用到軟件開發(fā)領(lǐng)域就是：一個軟件開發(fā)團隊開發(fā)出的產(chǎn)品品質(zhì)最差是由能力最差的人決定的，所能開發(fā)出來的最好的產(chǎn)品品質(zhì)是由能力最強的人決定的。通俗的理解是，一個開發(fā)團隊開發(fā)出來的產(chǎn)品品質(zhì)就是由最差和最好的人來決定的，也就是團隊成員決定的。一個產(chǎn)品的現(xiàn)狀往往能很準(zhǔn)確的反映出一個團隊的現(xiàn)狀。產(chǎn)品的品質(zhì)也就是團隊的品質(zhì)。這就是為什么有的產(chǎn)品叫好又叫座，而有的產(chǎn)品缺無人問津，甚至中途夭折，產(chǎn)品品質(zhì)最終是由人來決定的。而當(dāng)某個團隊請到一個牛人指導(dǎo)時候，其產(chǎn)品品質(zhì)往往有大幅度的提升。而某個產(chǎn)品很糟糕的時候，回頭看看他的開發(fā)團隊，通常是整體表現(xiàn)為能力欠缺。
因此軟件開發(fā)團隊想要開發(fā)出好的軟件產(chǎn)品，首先要做的就是挑戰(zhàn)團隊成員自身的局限。團隊成員的自大，高傲，拒絕合作，敵視，盲目自信都不利于團隊的成長，更不利于自身的成長。而一個開放的心態(tài)，虛心的態(tài)度，崇尚交流的風(fēng)氣將更利于團隊成員相互接受，互助合作，更容易完成任務(wù)。當(dāng)團隊形成注重成長的風(fēng)氣后，產(chǎn)品品質(zhì)將會得到不斷的提升，團隊成員在自身成長的同時，也會帶動其他成員的成長，這是有示范效應(yīng)的。當(dāng)最短的木條和最長的木條都在開始長長的時候，木桶能裝的水就是在增加，而對于開發(fā)團隊來說，就是能開發(fā)出品質(zhì)更高的產(chǎn)品，他所能解決的問題域更廣，經(jīng)驗更豐富，更懂得如何去開發(fā)出一個好的產(chǎn)品。
團隊是不停的發(fā)展變化的，成員的新增，辭職是不可避免的。對于新進員工，應(yīng)有一個"入模子" 的過程。聯(lián)想柳總總結(jié)出來的"入模子"過程，很形象的說明我們就是要把新進員工的身上打上自己的標(biāo)記，讓大家有共同的語言，共同的行事規(guī)則，共同的理念，共同遠(yuǎn)景。團隊文化，氛圍如果不能影響新進員工進入共同頻道，這個團隊建設(shè)就是失敗的，不能延續(xù)的，遲早會出問題。要形成自己的氛圍，理念不是一早一夕就能作到的，團隊建設(shè)者應(yīng)更多的關(guān)注到這個問題上來。這是形成團隊?wèi)?zhàn)斗力的關(guān)鍵。也是凝聚團隊的關(guān)鍵。對不能溶入共同頻道的人，應(yīng)堅決的予以清除。
三.職業(yè)生涯規(guī)劃
堡壘往往是從內(nèi)部被攻破的，軟件開發(fā)團隊也會在發(fā)展過程遇到因為內(nèi)部問題而邦分崩離兮。最重要的內(nèi)部問題，我認(rèn)為是團隊成員的職業(yè)生涯規(guī)劃問題。一