。
這是新產(chǎn)品開發(fā)管理，對(duì)于新服務(wù)開發(fā)，也有類似的流程：即首先從創(chuàng)新戰(zhàn)略開始;②客戶問題與需求識(shí)別;③創(chuàng)意生成和篩選;④概念開發(fā)和經(jīng)營分析;⑤服務(wù)開發(fā);⑥測(cè)試、按比例增加和發(fā)布;⑦商業(yè)化運(yùn)營。
四、整合新產(chǎn)品組合管理與門徑—關(guān)口管理系統(tǒng)
經(jīng)過項(xiàng)目組合管理與門徑-關(guān)口管理，這兩個(gè)工具又應(yīng)如何相結(jié)合?如何判斷項(xiàng)目該不該過?有兩個(gè)方法可以解決這個(gè)問題：第一個(gè)是以關(guān)口控制為主導(dǎo)的方法，第二個(gè)是以組合管理為主導(dǎo)的方法。
1. 以關(guān)口控制為主導(dǎo)的管理方法。
以關(guān)口為主導(dǎo)的方法分兩步?jīng)Q策(見下圖)，第一步，根據(jù)項(xiàng)目必須滿足與應(yīng)該滿足的條件，如果都達(dá)到了就通過，達(dá)不到就淘汰;第二步，對(duì)通過的項(xiàng)目與正在實(shí)施的以及被擱置的項(xiàng)目合起來排序，給分配資源，按排在前面的項(xiàng)目先分配資源，直到資源被分配完為止。未分配到資源的項(xiàng)目可以先擱置起來，以備以后再與別的項(xiàng)目進(jìn)行排序競(jìng)爭(zhēng)。
2. 以組合管理為主導(dǎo)的管理方法。
以組合管理為主導(dǎo)的決策，如何與門徑—關(guān)口管理相結(jié)合?組合管理與關(guān)口2或3結(jié)合均可，最好與關(guān)口2結(jié)合。即所有進(jìn)入關(guān)口2的項(xiàng)目都放在一起進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，先按組合管理的原則進(jìn)行評(píng)審，考慮公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，看哪些項(xiàng)目是必須做的必保項(xiàng)目，可以優(yōu)先分配資源。其余的項(xiàng)目再按照關(guān)口2的評(píng)審準(zhǔn)則進(jìn)行評(píng)分，如果未通過就放棄或重回上一階段;如果通過就按分值進(jìn)行排序，排在前面的給予分配資源，排在后面的就擱置起來。總之，在開發(fā)之前必須把組合管理跟門徑——關(guān)口管理整合起來，這樣既能滿足組合管理的戰(zhàn)略要求，又能滿足關(guān)口要求，確保項(xiàng)目既可行又與戰(zhàn)略高度一致。
五、產(chǎn)品創(chuàng)新的績(jī)效管理
目前績(jī)效管理最流行也最先進(jìn)的工具是平衡計(jì)分卡，可以非常好地解決產(chǎn)品創(chuàng)新的績(jī)效管理問題。
首先，可以根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略來確定產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)可以從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面來確定，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶戰(zhàn)略目標(biāo)、流程戰(zhàn)略目標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)。有了四個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)以后，根據(jù)其因果關(guān)系可以繪制產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略地圖。根據(jù)戰(zhàn)略地圖，每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)都設(shè)計(jì)相應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)去衡量，同時(shí)有相應(yīng)的措施做保證。其次，與員工共同討論制定相應(yīng)的指標(biāo)值與績(jī)效管理細(xì)則，并定期召開績(jī)效審核會(huì)議與產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略審核會(huì)議，對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略與績(jī)效進(jìn)行管理。
在具體的績(jī)效管理中我們會(huì)遇到一個(gè)問題：對(duì)新產(chǎn)品創(chuàng)新的員工究竟如何獎(jiǎng)勵(lì)才能充分調(diào)動(dòng)其積極性?這是一個(gè)必須解決好的關(guān)鍵問題。根據(jù)我們的調(diào)查顯示：中國企業(yè)有將近80%的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新人員采用現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，60%的企業(yè)采用內(nèi)部通報(bào)表揚(yáng)，56%的企業(yè)采用評(píng)獎(jiǎng)、升職，50%的企業(yè)提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，40%的企業(yè)采用項(xiàng)目利潤(rùn)分成，35%的企業(yè)提供休假或旅游，只有不到20%的企業(yè)提供股票或期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。中國企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)基本都集中在一次性的、短期的獎(jiǎng)勵(lì)，沒有考慮長(zhǎng)期的獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)產(chǎn)品的生命周期為兩三年的話，為什么不能用整個(gè)生命周期作為考核期間來考核創(chuàng)新人員并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)?所以，我個(gè)人認(rèn)為可以設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)基金，按新產(chǎn)品收入的百分之多少對(duì)創(chuàng)新人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，要做長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，不要做短期獎(jiǎng)勵(lì)。要鼓勵(lì)創(chuàng)新人員集中精力于長(zhǎng)期的突破性的或平臺(tái)性產(chǎn)品的創(chuàng)新，不要著眼于短期的持續(xù)改進(jìn)性的產(chǎn)品創(chuàng)新。惟有如此，才能使員工激勵(lì)與績(jī)效管理良好結(jié)合起來，以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)、個(gè)人共同發(fā)展的目的。