}是相對離散地來定義流程的。最后，人員管理不同。IPD包括了對團隊和個人的考評，如對集成組合管理團隊和產(chǎn)品開發(fā)團隊的評估。CMMI則沒有人員管理的內(nèi)容。
然而，對具體流程和活動進行管理而言，兩者所依據(jù)的原則、方法和實踐是相通的和一致的，所以企業(yè)在優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)體系時，完全可以將兩者融合。
誤區(qū)之五:中小企業(yè)不需要研發(fā)管理
中小企業(yè)的管理者常常認為，他們的企業(yè)從事研發(fā)工作的人員相對較少，沒有必要引入IPD模式，進行研發(fā)管理。其實，IPD不是一套僵化的方法，它是一組思想、方法和工具的綜合體。它對傳統(tǒng)研發(fā)體系中存在的各種弊端都提出了較好的解決辦法，系統(tǒng)性強但不僵化，復雜但不失靈活。
IPD不僅適用于大型研發(fā)機構(gòu)，而且可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)自身的特點進行靈活的裁剪，使之適合企業(yè)自身的需要。中小企業(yè)在引入IPD時只要堅持系統(tǒng)性原則，把握重點、由簡入繁、由點到面的循序漸進，同時取得企業(yè)高層的支持，一樣可以成功實施IPD,處于激烈競爭中的中國企業(yè)，只有在研發(fā)管理改革中充分認識到這些存在的誤區(qū)，以更加積極的態(tài)度、持久的恒心對待這項變革，才能為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造源泉和動力。