部門協作的機制又不強，導致產品開發(fā)流程在“部門墻”林立的情景下運行艱難、接口不暢、漏洞百出。
另外一個典型問題是，流程是接力式的、串行的，運行緩慢，問題留到了后面，造成返工和拖延。在產品開發(fā)前面的階段，除了技術部門以外，測試、制造、維護、財務，甚至市場部門很少參與，導致產品開發(fā)偏重從技術的角度來考慮問題，產品的可制造性、可靠性、可測試性、可維護性等方面的需求考慮很少，產品開發(fā)后面的階段要花大量的時間和精力來修改前期考慮不周的錯誤，甚至要重新設計。
6) 項目管理薄弱
盡管項目管理的方法和工具在國內企業(yè)已經開始普及，但由于相配套的組織機制、業(yè)務流程、考評激勵措施欠缺，加之研發(fā)工作本身的不確定性、復雜性、涉及面廣，研發(fā)項目管理的有效性也是比較差的。包括時間估計不準確，總體進度計劃缺乏完整性，也得不到及時修正；因為職能部門各自制定進度表，計劃銜接性差，造成實際工作銜接性也差；進展情況得不到及時匯報，缺乏有效的監(jiān)控措施和手段；對成本目標缺乏關注，也沒有有效的降低設計成本的方法；對風險估計不足，缺乏預防措施；資源管理頭緒多，尤其是在矩陣結構下，更是無所適從。
產品質量管理尤其薄弱。在源頭上，產品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力；在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。
7) 技術開發(fā)與產品開發(fā)未分離，缺乏技術研發(fā)體系
絕大多數的中國企業(yè)沒有解決好產品開發(fā)與技術開發(fā)的關系，產品開發(fā)與技術開發(fā)是混在一起的，沒有實現分離。一方面導致產品開發(fā)中要去突破技術難題，加長了開發(fā)周期，并帶來了更大的風險，影響產品的成功，另一方面容易片面關注產品開發(fā)，缺乏專門的團隊和相應的機制保障技術開發(fā)工作的開展，制約了技術研發(fā)體系的建設，關鍵技術和核心技術難以積累和提升。
國內企業(yè)技術研發(fā)體系的缺乏還體現在沒有明確、清晰的技術規(guī)劃及路標，沒有建立專門的技術開發(fā)流程，缺乏相應的實驗和試驗體系，缺乏高水平的技術研發(fā)人才等方面。即使在國內知名的大型企業(yè)中，也極少有成立了專門的技術研究機構的。企業(yè)在經營決策和評價及激勵機制方面的短期導向，是技術研發(fā)體系缺乏的關鍵原因。
8) 缺乏CBB（共用構建模塊），缺乏知識積累及共享機制
中國企業(yè)在產品的標準化、通用化方面普遍做得比較差，具體體現為零部件種類非常之多。如各產品和各項目之間往往各干各的，很少考慮零部件的重用。從產品設計的角度來說，就是缺乏模塊化設計，缺乏對共用構建模塊（CBB，Common Building Block）的規(guī)劃、開發(fā)、應用及維護。國內一家高科技企業(yè)在進行器件歸一化工作時，發(fā)現在公司各種型號的產品中，100歐姆的電阻竟達12種之多，經過分析，最后歸并為4種。
很多企業(yè)一開始不重視對研發(fā)知識進行積累，前人的經驗無法傳承，教訓及問題無法提示后人，產品開發(fā)的效率變得越來越低，經常犯同樣的錯誤。對知識管理重視起來后，又發(fā)現要建立有效的知識積累及共享機制是何其艱難的事情。專家們太忙、對知識難以結構化管理、缺乏評價及獎勵措施、知識即權力的傳統(tǒng)觀念、缺乏分享文化等都是這些企業(yè)需要解決的問題。
9) 缺乏有效的培養(yǎng)機制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質不足
研發(fā)人員的成長速度滯后于項目的增長速度是中國企業(yè)面對的普遍問題，反映了企業(yè)對研發(fā)人員培養(yǎng)的被動局面，表現為培養(yǎng)手段單一，未建立清晰的發(fā)展通道，責權不明確，師傅帶徒弟留一手，