引言：中國(guó)企業(yè)研發(fā)管理上的落后不是單一哪個(gè)方面的落后，而是在理念、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、流程、平臺(tái)化、技術(shù)管理、人力資源管理等方方面面都落后，這已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)研發(fā)能力提升的根本性因素。所以，中國(guó)企業(yè)要走出研發(fā)困境，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，根本的出路是實(shí)施研發(fā)管理變革。
如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營(yíng)銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)識(shí)了營(yíng)銷的重要性，企業(yè)這架馬車上的“營(yíng)銷”輪子越來越大，越來越健全，但“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品及技術(shù)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。
難道是國(guó)內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去，中國(guó)企業(yè)確實(shí)對(duì)研發(fā)重視不夠。正如《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》總編指出：在前幾年中頭版報(bào)道的企業(yè)曾經(jīng)非常風(fēng)光，現(xiàn)在幾乎全部銷聲匿跡了。中國(guó)企業(yè)有一種急功近利的賭徒心理，通常大肆投放廣告，甚至是一段時(shí)間搞運(yùn)動(dòng)搞銷量，但明年怎么辦？10年后怎么辦？中國(guó)企業(yè)是踏踏實(shí)實(shí)搞研發(fā)的時(shí)候了。
現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以“手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)也不能少”而享譽(yù)全國(guó)的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。
為什么這么一個(gè)頗具規(guī)模的研發(fā)隊(duì)伍，無(wú)法開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，不能面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理。恒基偉業(yè)缺乏明確的研發(fā)思路和理念，沒有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。盡管組建了近三百人的研發(fā)隊(duì)伍，不乏來自摩托羅拉、微軟等著名企業(yè)的專業(yè)人才，但內(nèi)部管理沒有章法，部門各自為政，流程可有可無(wú)，人員想法不一，項(xiàng)目運(yùn)作無(wú)序，技術(shù)積累薄弱，而該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、“記易寶”、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個(gè)方面都未做好。
與恒基偉業(yè)情況類似，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上也存在諸多問題。根據(jù)漢捷咨詢多年的調(diào)查研究，中國(guó)企業(yè)在研發(fā)管理上存在十個(gè)方面的典型問題。
1) 未形成系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念
市場(chǎng)導(dǎo)向、客戶意識(shí)、技術(shù)創(chuàng)新等是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的觀念，但是，整體來看，中國(guó)企業(yè)的研發(fā)理念比較零碎模糊，缺乏系統(tǒng)性，而且存在很多是不正確的、過時(shí)的觀點(diǎn)。比如，很多企業(yè)認(rèn)為：研發(fā)就是研發(fā)部門的事情，而沒有把研發(fā)當(dāng)作公司各部門的一項(xiàng)整體活動(dòng)；產(chǎn)品成功關(guān)鍵取決于技術(shù)和人才，研發(fā)管理知識(shí)輔助的。很多研發(fā)主管和研發(fā)人員覺得：“失敗是成功之母”，抱著試一試的心態(tài)去搞產(chǎn)品開發(fā)；流程和規(guī)范會(huì)約束創(chuàng)新；產(chǎn)品創(chuàng)新突破來源于天才和靈感，而不是執(zhí)著、長(zhǎng)期有目的的追求；等等。一些企業(yè)甚至寄希望于“四兩撥千斤”，總想通過一些絕招來搞研發(fā)。還有，很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)研究、基礎(chǔ)研究、核心技術(shù)等基本概念都沒有正確的理解。另外，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還停留在從功能及性能實(shí)現(xiàn)的角度來定義產(chǎn)品開發(fā)，而沒有從客戶的角度，即從呈現(xiàn)給客戶的產(chǎn)品整體（包括功能、性能、體驗(yàn)、包裝、服務(wù)、品牌、資料等等）的角度去定義產(chǎn)品開發(fā)。
2) 缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
國(guó)內(nèi)企業(yè)通常都會(huì)提出一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，但一般都過于籠統(tǒng)，也沒有明確的競(jìng)爭(zhēng)定位；通常也會(huì)制定年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很