2. 確定裁剪所考慮的要素。對于某個裁剪對象，其范圍、頻度、正式度等都是裁剪要素。如，對于已有類似開發(fā)經驗的項目，可以適當減少過程培訓、業(yè)務培訓等活動；對于開發(fā)周期較短的項目，可以適當合并一些評審活動，如概要設計和詳細設計評審合并進行。
項目在進行裁剪時，由于裁剪指南很難枚舉所有的裁剪情況，因此有時還是需要項目經理和QA依據經驗進行判斷和決定，這時，最根本的依據就是項目的質量要求和對風險的考慮。首先要分析如果一旦裁剪掉某些活動，是否會給項目帶來風險，帶來多大的風險，以及是否影響項目質量目標的達成。然后綜合考慮后才能決定是否裁剪，如何裁剪。
另一方面，企業(yè)建立標準過程的目的不是為了“為了規(guī)范而規(guī)范”，而是為了提高過程和技術的重用。因此，如果項目在裁剪時有很大的靈活度，每個項目定義的過程都很隨意或者項目過程之間相似的內容很少，那么重用的目的就很難實現(xiàn)了。所以，規(guī)范度和靈活度是項目裁剪時需要平衡的另外兩個要素。
概括之，過程裁剪的原則是：質量與風險并重，規(guī)范與靈活的平衡。
?。ǘ┎眉舻倪^程
1. 根據組織標準過程和裁剪指南，進行過程裁剪，以符合項目特征。項目經理在QA的協(xié)助下完成該項工作。
2. 記錄裁剪的理由，將裁剪的結果整理成項目定義過程文檔。
3. EPG（工程過程組）審核裁剪理由和項目定義過程，并批準。審核的檢查點主要包括：是否與組織標準過程一致，是否符合本項目的特點，是否記錄了充分的裁剪理由。如果審核不通過，則重新進行過程裁剪，或進行修改。
4. 使用項目定義過程就是要基于項目定義過程制定項目計劃，根據計劃監(jiān)控項目的實施。
?。ㄈ苊獾恼`區(qū)
“裁剪”而非“裁減”
常常見到企業(yè)的過程體系中赫然存在一份《裁減指南》，員工也往往認為裁剪就是大刀闊斧地“減少”完整的過程要求。如果項目時間緊、缺乏資源，就可以這么做。這是一個認識的誤區(qū)。
所謂“裁剪”就是量體裁衣，根據項目特點量身定做最適合項目的過程，以期項目用最經濟的過程實現(xiàn)質量目標。對于一個開發(fā)周期超過1年的系統(tǒng)級產品的開發(fā)，公司定義的四大決策評審點：概念決策、計劃決策、可獲得性決策和生命周期決策，以及六大技術評審點，技術評審1至6，可能“一個都不能少”。而對于一個快速定制開發(fā)的項目而言，很可能只需要將概念和計劃決策合并為一個決策評審點，某些技術評審點也可以合并。
直接用項目定義過程來管理項目
有些項目經理認為裁剪得到了項目定義過程，然后就可以開始項目的具體工作了。但項目定義過程并非項目計劃，更不能替代項目計劃。項目經理應基于項目定義過程制定項目的WBS（工作分解結構），以WBS為基礎進行工作量、規(guī)模和進度估算，制定項目進度表和完整的項目計劃。后續(xù)工作要以項目計劃為基礎監(jiān)控項目的實施。
在過程中，項目還要記錄、收集和分析實施中的度量數據，用于監(jiān)控項目。一些常見的問題、風險和經驗教訓總結更應該提升到組織層面進行統(tǒng)一管理和協(xié)調。從而不斷改進組織標準過程，形成閉環(huán)。
不允許裁剪過程，或者裁剪有很大的靈活度
有些企業(yè)在剛剛建立過程體系時，由于很難立即制定一份完善的裁剪指南，所以干脆一刀切，不允許裁剪過程。但這樣硬性規(guī)定的結果是一些維護型、功能增強型的項目要么就是在搞不清狀況的情況下照著完整的過程執(zhí)行，生成很多文檔，也延誤了開發(fā)周期，降低了效率；要么干脆拒絕執(zhí)行過程，仍然按照過去的工作方式開發(fā)。顯然，這就違背了建立過程體系的初衷。
另一個極端是企業(yè)允許過程裁剪有很大的靈活度，卻沒有設定一些原則。這樣的結果往往是項目隨心所欲地裁剪過程，最終項目形成的過程資產的可重用性非常低。
針對規(guī)范性和靈活度的平衡，很多企業(yè)倡導“先僵化，后優(yōu)化”的原則，在過程建立的初期盡量削足適履，等到積累了一些經驗后再優(yōu)化過程，形成更易操作的裁剪指南。