的認(rèn)識(shí)。從過去眾多的咨詢案例來看，責(zé)任主體不能夠是也不應(yīng)該是咨詢顧問。
為什么不能夠是？還是用學(xué)習(xí)開車來打比方，顧問相當(dāng)于學(xué)車的教練師傅，師傅知道上坡該怎么辦，拐彎該做哪些動(dòng)作等，徒弟坐在副駕駛上，如果不實(shí)際操作，不去實(shí)習(xí)，他永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)（天才出外）。顧問在變革前期可以引導(dǎo)，在后期，尤其是試點(diǎn)推行期間，一定要坐到副駕駛甚至后排的位置。即使出了差錯(cuò)，在一定程度內(nèi)也要隱而不發(fā)（有時(shí)候客戶自己走一點(diǎn)彎路不能說沒有一點(diǎn)好處）。咨詢項(xiàng)目有的時(shí)候，有的顧問恨不得沖上去自己幫客戶“沖鋒陷陣”，實(shí)際和客戶都沒有理清關(guān)系和職責(zé)。
為什么不應(yīng)該是？這個(gè)道理實(shí)際很簡(jiǎn)單。變革責(zé)任人可以借助“外力”，但是不能指望“外力”解決公司內(nèi)部的問題。
變革的責(zé)任主體可以這樣來看，老總或者分管研發(fā)的副總是變革的總負(fù)責(zé)人，具體負(fù)責(zé)體系或者業(yè)務(wù)管理的人可以作為具體執(zhí)行者。這個(gè)具體執(zhí)行者的協(xié)調(diào)和溝通能力非常重要，一方面他需要和高層有很好的溝通，將變革中的問題反饋給高層，請(qǐng)求高層的授權(quán)和支持。另一方面，他需要善于調(diào)動(dòng)公司的資源（高層授權(quán)下的）推動(dòng)變革的前進(jìn)，而不是自己低頭干活。
四、推廣的準(zhǔn)備一定要充分
研發(fā)變革管理最難的環(huán)節(jié)在于體系的推廣。按照我們的思路，推廣前一定要提前做好一些準(zhǔn)備工作。這一點(diǎn)非常重要。早期和某大型集團(tuán)合作項(xiàng)目的時(shí)候其副總在討論會(huì)上跟我們講，這個(gè)體系不需要培訓(xùn)和試點(diǎn)，直接推廣即可，如果我們企業(yè)這點(diǎn)執(zhí)行力都沒有，那還叫……后來一段時(shí)間內(nèi)變革效果都不是太理想。其實(shí)分步實(shí)施，按計(jì)劃推廣這不是企業(yè)執(zhí)行力的問題，也不是體系成熟度的問題，而是一個(gè)思維的問題。管理最重要的思路是計(jì)劃－執(zhí)行－反饋－調(diào)整－計(jì)劃－……這樣一個(gè)PDCA的循環(huán)，現(xiàn)在往往變成了pDcA。
一般來講，推廣的準(zhǔn)備有哪些呢？包括試點(diǎn)的選擇，宣傳和培訓(xùn)。對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇一般有幾個(gè)要求，不能是關(guān)系公司生死存亡的項(xiàng)目，不能是趕進(jìn)度急于上市的項(xiàng)目，盡量是可以走完全流程的項(xiàng)目。宣傳中可以告訴員工我們公司研發(fā)管理的現(xiàn)狀是什么，變革可以給我們帶來什么，階段目標(biāo)是什么，需要員工如何配合和學(xué)習(xí)等。培訓(xùn)這個(gè)環(huán)節(jié)也非常重要，往往有的公司不太重視培訓(xùn)，想當(dāng)然的認(rèn)為簡(jiǎn)單過一下即可，但是由于試點(diǎn)的成員前期可能沒有參與變革，讓他一下子理解起來還是有困難，而且新調(diào)整的制度、方法、模板、管理關(guān)系也不清楚，一下子接受起來有個(gè)過程。
當(dāng)然具體到每個(gè)公司還會(huì)遇到一些其它的問題，比如推廣過程中和領(lǐng)導(dǎo)的溝通，短期效果的體現(xiàn)，甚至是某個(gè)工具的使用等等，需要具體分析和解決。