目前，整個(gè)研發(fā)中心的效率低下是公司上下公認(rèn)的，且已持續(xù)數(shù)年之久，但誰(shuí)都沒(méi)有解決之道，老總也只是時(shí)不時(shí)地感慨一下、困惑一下而已。
我曾經(jīng)在研發(fā)干過(guò)幾年，也離開(kāi)研發(fā)干過(guò)兩三年品質(zhì)，現(xiàn)在又回到了研發(fā)。之前在研發(fā)，屬于當(dāng)局者迷;到了品質(zhì)部門(mén)，我一直沒(méi)有停止觀察和思考，屬于"旁觀者清";現(xiàn)在回到研發(fā)，屬于打入內(nèi)部、知己知彼，所以我覺(jué)得對(duì)一些問(wèn)題的看法應(yīng)該是客觀的。尤其在品質(zhì)部門(mén)的時(shí)間內(nèi)，接觸了很多咨詢(xún)公司、正規(guī)和不正規(guī)的公司，對(duì)正規(guī)化管理有了一些認(rèn)識(shí)。
一、老虎型管理者。在一次管理培訓(xùn)中，經(jīng)過(guò)性格測(cè)試，公司高層除老總是貓頭鷹性格(偏老虎)外，副總都是考拉性格，而中層干部大多是老虎性格。老虎性格是做一把手的材料，有魄力、有能力，但也易成為一言堂的締造者。一個(gè)能力超強(qiáng)、權(quán)力集中的一把手，其手下必定是一群綿羊，不是綿羊性格，要么轉(zhuǎn)型，要么走人。這就像家庭一樣，非常潑辣能干的父母，其子女往往性格平和或軟弱，不會(huì)做家務(wù)不會(huì)做飯。一般來(lái)講，中層更應(yīng)該是考拉或貓頭鷹型，善于執(zhí)行公司指令，利于公司戰(zhàn)略、政策、制度的貫徹執(zhí)行。當(dāng)然，如果公司上層并沒(méi)有正規(guī)化管理，大小事情需要中層"看著辦"，就另當(dāng)別論了。
在日常的工作中，一切事情無(wú)論大小，一把手都要自己說(shuō)了算，不給下屬放一點(diǎn)點(diǎn)權(quán)力;或者放了權(quán)力，但干預(yù)太多，導(dǎo)致權(quán)力沒(méi)人敢用。這樣，一個(gè)中心的事情，只要一把手不在，就沒(méi)有人敢做主，事情只好擱下，做事效率也就看起來(lái)低了。對(duì)于一些突出事件或領(lǐng)導(dǎo)未交待的事情，就沒(méi)有人出頭去做、沒(méi)有人知道該怎么做、就沒(méi)有人管。長(zhǎng)些以往，團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力會(huì)大打折扣，工作效率和質(zhì)量也就可想而知了。
二、管理無(wú)大事。老總經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)，就是"管理無(wú)大事"。在這一條金科玉律之下，公司上下齊動(dòng)員，把所有的小事都搞成了大動(dòng)作?？记?、衛(wèi)生、著裝、宣傳、板報(bào)、文檔模板、5S等等等等，都搞得如火如荼，兼職部門(mén)的建立、制度的制訂、日常的檢查評(píng)比、表?yè)P(yáng)和批評(píng)都很到位。當(dāng)然，這也占用了員工的大量時(shí)間，包括工作時(shí)間和業(yè)余時(shí)間，也占用了公司較大的成本。但是，這些東西對(duì)于一個(gè)以營(yíng)利為第一目標(biāo)的公司來(lái)說(shuō)，只能算是"錦上之花"，不織錦、只織花，難免有本末倒置之嫌，小事情喧賓奪主，"大事"倒沒(méi)有人關(guān)注了。
本職工作該怎么做、公司戰(zhàn)略如何定、各中心的業(yè)務(wù)如何理順，沒(méi)有人關(guān)心，只關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的小事，領(lǐng)導(dǎo)再看全局，就會(huì)吃驚地發(fā)現(xiàn)，全公司的效率是如此之低，執(zhí)行力是如此之弱，怎么就和熱火朝天的局面不相稱(chēng)呢?
三、正規(guī)化管理。雖然正規(guī)化管理喊了N年，也搞過(guò)所謂的管理年，但何為正規(guī)化管理，并沒(méi)有人真正地去想，都以為把上述的日雜事務(wù)做好了就是正規(guī)了。其實(shí)不然，公司發(fā)展方向不明、各層級(jí)各中心分工不明確、制度流程不完善、各崗位職責(zé)清楚，這才是最大的問(wèn)題，是帶來(lái)全員低效的根本原因。而這些，上層不明白、中層不關(guān)心、下層不理解，很明確的結(jié)局就是全員低效。
公司領(lǐng)導(dǎo)層的分工要明確，不能事事老總說(shuō)了算;中層經(jīng)理要有充分的授權(quán)，當(dāng)然也要加強(qiáng)稽核監(jiān)督;調(diào)整公司架構(gòu)是很重要的，但更重要的是職責(zé)要跟上，不能給個(gè)名分讓大家"看著辦";制度流程的制定要客觀，執(zhí)行要堅(jiān)決，不能朝令夕改，更不允許變通執(zhí)行和部門(mén)打小算盤(pán)。公司的會(huì)議就要討論公司層面的事情，部門(mén)的事情就應(yīng)由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，事事上報(bào)事事討論，只有兩種可能，要么部門(mén)經(jīng)理無(wú)能，要么上層權(quán)欲過(guò)重。
四、行政技術(shù)兩條線(xiàn)。有一次，在公司的會(huì)議上，因?yàn)橐粋€(gè)技術(shù)問(wèn)題，我和老總有了沖突。我是一個(gè)不懂官場(chǎng)潛規(guī)則的人，沒(méi)有給領(lǐng)導(dǎo)留面子，是主要原因。領(lǐng)導(dǎo)于是罵我搞技術(shù)霸權(quán)。事后，我和老總說(shuō)，