開始逐步去走這個方向，這可以降低管理成本，質(zhì)量上相對來說也會有一些保障?！眳切⊙嗾f。
但要注意的是，在這個復雜的行業(yè)里，在充滿變數(shù)的合作過程中，房企應該把自己擺在什么位置。
很多房地產(chǎn)企業(yè)在對施工單位提嚴格要求，在與施工單位的合同中規(guī)定了“嚴苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬等。但房地產(chǎn)項目的建造涉及到多個合作方、無數(shù)個環(huán)節(jié)，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時候工期的變更、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來說，項目管理水準的提高是全方面的，不但包括內(nèi)部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。
而在與包括設(shè)計單位、施工企業(yè)、原材料供應商等在內(nèi)的戰(zhàn)略伙伴合作的時候，房企盡管處于甲方的強勢地位，但居于強勢地位的同時也意味著責任，房企在項目質(zhì)量、工期和成本的控制上更多地承擔自己的管理責任，應該先找到保證質(zhì)量的立足點。這也是房企建立精細化、科學化的項目管理系統(tǒng)的必要性和緊迫性所在。