積累計不足3萬平方米，整個項目從開始做方案到交房時間長達兩年半，然而現(xiàn)場主體、安裝都在搶工，到交房那天，現(xiàn)場到處是施工垃圾，綠化用的樹苗還堆在路邊。交房后大面積滲水、墻體開裂等問題導致客服經(jīng)理換了一個又一個……表面看來滲水問題是趕工引起的，但是，只要想想就知道，追根溯源，真正的原因顯然不是趕工期。兩年半的時間難道做一個6層樓的項目還不夠嗎?事實上，這些質量問題背后的真實原因是企業(yè)內部管理和決策機制不完善，現(xiàn)場監(jiān)督力量薄弱。
“實際上你要在一開始就把目標設定好，加強關鍵性節(jié)點的過程性控制，不要等出了問題才手忙腳亂。信息化管理系統(tǒng)是一個很重要的輔助工具。監(jiān)督角色、信息的收集整合，通過我們的信息系統(tǒng)整理，避免后面出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就是建立在管理機制搭建起來以后，導向管理機制能夠得到有效實施的保障手段?！眳切⊙嗾f。
當然管理機制和管理標準都不會是一蹴而就的。房企對于信息化的認識度在最近兩年里有了質的提升，但據(jù)吳小燕不樂觀的估計，在1萬家房企中上馬項目管理系統(tǒng)的不會超過200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的可能不會超過20家。
幾個節(jié)點?
許多人都知道飛機在每次起飛之前都要經(jīng)過數(shù)百個環(huán)節(jié)的仔細檢查，需要關照的節(jié)點多達幾千個，在某些關鍵節(jié)點還需要工作人員反復檢查、交叉檢查。與航空領域相較，房地產項目管理更加復雜：環(huán)節(jié)多，參與方多，出現(xiàn)變數(shù)的機會也多。相同點則是二者的質量問題都關乎人類的生命。然而實際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個節(jié)點的清單?
理論上任何一個房地產項目要列出一兩千個標準化的控制點并不是難事，房企在項目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個節(jié)點都是潛在問題。節(jié)點做得細，力度到位，加之配備相關人員去檢查監(jiān)督，就可以避免很多問題。然而尷尬的現(xiàn)狀是在實際操作中大多數(shù)房地產企業(yè)連拉出這一兩百個節(jié)點都做不到，許多施工單位的現(xiàn)場，只是幾個零星的人員在“管理”。
三個環(huán)節(jié)相輔相成，不可偏廢。誠然，對房企來說，成本和進度問題非常重要，有些房企會把質量標準定在“底線之上就好”，為進度和成本犧牲質量的事件層出不窮。
不過一句老話說得好：質量是企業(yè)的生命?！斑@就是企業(yè)的理念問題。問題就在于底線是什么。你的底線是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區(qū)分一個優(yōu)秀的開發(fā)商和拙劣的開發(fā)商的根本標準?！眳切⊙嗾f，“所以通常我們做咨詢時，在很多企業(yè)里面會講，不要去觸碰質量底線，任何人碰到質量問題就應該直接‘槍斃’，你要把質量控制提到這樣一個高度。賠錢了還可以接著做，一旦出了更大的質量問題，你就永遠不要再想在這個行業(yè)里面生存。”
做好整合者
房地產的項目管理其實并不是狹隘的企業(yè)內部管理，因為一個房地產項目涉及到政府、金融機構、原材料供應商、建筑企業(yè)等各個方面，這個項目管理，其實更多的意義上是項目的整合能力。說到底，房企是一個資源整合商，要做的就是把原材料供應商、建筑承包商、購房人(或承租人)資金、土地等各種力量和資源整合起來。
“質量門”頻發(fā)的今天，“誠信”、“合作共贏”這樣的詞匯已經(jīng)成為很多房地產企業(yè)對外宣傳的主要價值觀和口號之一。有遠見的企業(yè)已經(jīng)在行動上落實“戰(zhàn)略合作伙伴”計劃。而戰(zhàn)略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏。
“現(xiàn)在大家都有這個意識，雖然還沒有看到具體哪個房企做得特別好，供應商和房企也都還在處于一個磨合的狀態(tài)，但從目前來看的話，合作共贏是一個大的趨勢，特別是對于大型和中型企業(yè)來講，也可以