就不需要采用其他因素來解釋這個事物。也就是說，事物的屬性或行為狀態(tài)與其所處的環(huán)境無關(guān)，即在解析式思維中，事物是獨立于環(huán)境的。
解析式思維認(rèn)為整體的改善來自于局部的改善
按照解析式思維，那些被分解開的元素通過預(yù)先設(shè)定的功能對整體起作用，如果整體出了問題，那么一定是某個或某些元素出了問題;同樣，只要各個元素的性能得到優(yōu)化，則整體的性能也將會得到改善。
解析式思維方式在研發(fā)團隊績效管理中存在的問題
運用解析式思維方式進行研發(fā)團隊的績效管理，管理者往往將改善績效的重點放在人的方面，放在出現(xiàn)問題的局部方面。他們認(rèn)為人是績效的決定性因素，只要人的問題解決了，就會得到期望的績效。同樣，只要各個部分(人)的績效提高了，整體的績效也就會提高。然而，這種基于解析式思維方式的研發(fā)團隊績效管理將存在以下兩大問題。
1、 試圖通過改善團隊成員的行為而改善團隊績效
團隊的績效可以簡單地用下式表示：V=f (x，y)
式中：V為團隊的績效;
X={x1 ，x 2 ，… x m}為團隊成員的可控因素;
Y={y1 ，y2 ，… y n }為團隊成員的不可控因素。
在式中，對于Y= {y1 ，y2 ，… y n }來說，n的個數(shù)不可預(yù)知(這是Hebert A.simen關(guān)于決策性為有限理性學(xué)說的基本根據(jù)之一)，又y i(i=1，2，… n )出現(xiàn)具有偶然性(即它們發(fā)生的概率難以預(yù)測，任意yi與yj (i≠j) 之間并非相互獨立)。由于x、y不可能處于絕對的穩(wěn)定狀態(tài)，因此，V與期望的結(jié)果相比將出現(xiàn)一定的偏差。這些偏差可以分為兩類：一類是由團隊系統(tǒng)中固有的、無數(shù)個不可知的因素造成的偏差，我們可以稱之為共同因偏差(common cause variation);另一類是由明確的、可知的特殊因素造成的偏差，我們可以稱之為特殊因偏差(special cause variation)。
由于研發(fā)團隊工作具有獨特性和獨創(chuàng)性，不僅在實現(xiàn)其目標(biāo)的過程中將碰到許多難以預(yù)料的障礙因素，而且研發(fā)團隊的目標(biāo)本身就難以預(yù)先設(shè)定。研發(fā)團隊績效的偏差多呈現(xiàn)為共同因偏差，它們是由研發(fā)團隊的特點決定的，團隊成員難以控制，因此，研發(fā)團隊績效管理的重點應(yīng)放在解決或減少這些共同因偏差上(系統(tǒng)上)。
基于這些假設(shè)，管理者將團隊作為一部機器看待，知識工作者作為該機器的零件，管理的重點在于提高其能力、敬業(yè)精神等，以使他們能夠更好地實現(xiàn)其功能。在團隊運行的過程中，知識工作者只有功能性而沒有個人的價值觀，只有在對團隊績效進行評價、對團隊成員“論功行賞”時，管理者才會考慮他們作為“人”的不同需求，以便采取不同的激勵措施。換言之，在團隊運作過程中，知識員工的工作被“非人格化”了，管理者采取的激勵措施也只是為了維護團隊機器順利運轉(zhuǎn)所必要的“能源”、“潤滑劑”等。
2、 試圖通過改善局部績效而改善團隊的整體績效
解析式思維是基于簡化論基礎(chǔ)之上的，它將一個整體分解成若干局部后，便著眼于這些局部的改善，并試圖通過局部績效的改善達到改善團隊整體績效的目的。我們認(rèn)為，這種思維方式將會使管理者在進行研發(fā)團隊績效管理時陷入“成本世界”而不能達到改善團隊整體績效的目的。所謂“成本世界”，是指假設(shè)團隊任務(wù)可以分解成若干項活動來完成，則任何局部活動成本的降低，將導(dǎo)致團隊任務(wù)成本的降低：換句話說，整體績效的改善來自于局部績效的改善。