在全球化及科技創(chuàng)新的帶動(dòng)下，新產(chǎn)品開發(fā)已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、追求利潤(rùn)、長(zhǎng)期發(fā)展的重要關(guān)鍵，企業(yè)必須不斷引用新的技術(shù)改良產(chǎn)品的功能、降低制造成本，才能掌握客戶的需求，維持銷貨收入及市場(chǎng)占有率;因而如果能提升研發(fā)作業(yè)的效能，對(duì)企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有很大的幫助。
研發(fā)績(jī)效管理上的困難緣由
策略性 企業(yè)必須依據(jù)客戶需求的變化，擬定新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)，或是針對(duì)新的消費(fèi)趨勢(shì)，找出下個(gè)階段的發(fā)展方向;然而不論是新產(chǎn)品開發(fā)或是進(jìn)入新的市場(chǎng)，主要是靠研發(fā)作業(yè)來完成，這導(dǎo)致研發(fā)作業(yè)的方向、目標(biāo)、所需的技術(shù)能力，必須隨著消費(fèi)趨勢(shì)、企業(yè)策略的調(diào)整而改變，因此所謂適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量指針的變化，會(huì)比其它作業(yè)活動(dòng)來得頻繁且劇烈。
組織復(fù)雜 在新產(chǎn)品開發(fā)的過程中，需要許多其它部門的支持及協(xié)助，例如采購(gòu)部門協(xié)助向供貨商下訂單以制作樣本、品管部門提供測(cè)試報(bào)告、資材部門協(xié)助建立新料件的編號(hào)。這些部門支持作業(yè)的效率與品質(zhì)，都會(huì)直接影響到研發(fā)項(xiàng)目的時(shí)程及成果，也是研發(fā)管理上難以控制的因素。由于存在許多研發(fā)部門自己無法控制的因素，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效指針的合理化比較困難。
知識(shí)性 新產(chǎn)品開發(fā)過程中，需要研發(fā)人員運(yùn)用巧思，設(shè)法運(yùn)用新的技術(shù)來改進(jìn)產(chǎn)品功能并降低成本，屬于知識(shí)性的工作，著重在于人員的自動(dòng)自發(fā)。所以在設(shè)計(jì)指效指針時(shí)，必須考量如何激發(fā)人員的工作熱誠(chéng)及創(chuàng)造力，而不是一味以檢查的方式要求人員遵守公司規(guī)定。另一方面國(guó)內(nèi)各科技大廠都在大規(guī)模的擴(kuò)充研發(fā)部門的規(guī)模，去年才發(fā)生某知名科技大廠某項(xiàng)產(chǎn)品的整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)被挖走，對(duì)公司而言研發(fā)人員是寶貴的資產(chǎn)，如何衡量工作成效，同時(shí)避免造成人員心里的不愉快，在是設(shè)立績(jī)效指針時(shí)必須克服的問題。
流程復(fù)雜性與不穩(wěn)定性 研發(fā)人員的工作是以項(xiàng)目為導(dǎo)向;每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目由于開發(fā)的產(chǎn)品項(xiàng)目、目標(biāo)、使用技術(shù)通常不一樣，所以整個(gè)項(xiàng)目應(yīng)執(zhí)行的工作項(xiàng)目與其它項(xiàng)目不同，流程也不一樣，而且通常是數(shù)個(gè)項(xiàng)目一起進(jìn)行，導(dǎo)致研發(fā)作業(yè)的流程比起其它部門的作業(yè)要復(fù)雜得多，變化比較大，不像其它部門的作業(yè)比較穩(wěn)定。由于研發(fā)作業(yè)流程的復(fù)雜性及不穩(wěn)定性，導(dǎo)致研發(fā)人員的工作比較難標(biāo)準(zhǔn)化，在建立績(jī)效指針時(shí)會(huì)因?yàn)槿狈?biāo)準(zhǔn)工時(shí)等資料而遭到困難。
電子化程度不足 目前大部份的制造業(yè)尚未針對(duì)研發(fā)作業(yè)導(dǎo)入相關(guān)的信息系統(tǒng)，也未以電子化方處理研發(fā)項(xiàng)目的工作流程，以及管理研發(fā)資料。因而即使設(shè)立了合理的研發(fā)項(xiàng)目績(jī)效指針，也會(huì)在研發(fā)人員工作的記錄、指針資料的收集、整理、以及報(bào)告上遇到困難，畢竟缺乏信息系統(tǒng)的協(xié)助，績(jī)效報(bào)告的處理不但會(huì)花費(fèi)很多人力資源，而且很容易增加研發(fā)人員額外的工作負(fù)擔(dān)，又缺乏時(shí)效性。
作業(yè)性而非財(cái)務(wù)性 對(duì)部份制造業(yè)而言，研發(fā)費(fèi)用在產(chǎn)品成本的比例可能不高(特別是批次生產(chǎn)較量大的公司)，或是難以直接歸屬到特定產(chǎn)品(例如研發(fā)出某個(gè)組件或技術(shù)，而此組件及技術(shù)用在多種產(chǎn)品上)，因而采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方式，可能很難直接評(píng)估研發(fā)人員對(duì)于企業(yè)獲利的貢獻(xiàn)，但是研發(fā)活動(dòng)對(duì)于產(chǎn)品的品質(zhì)及成本的影響還是很大，此時(shí)就不能再使用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)指針，而須結(jié)合策略厘清及作業(yè)性指針，以更強(qiáng)而有力的機(jī)制，協(xié)助高階主管評(píng)量研發(fā)項(xiàng)目及人員的貢獻(xiàn)。
作業(yè)基礎(chǔ)管理與關(guān)鍵績(jī)效指針
所謂作業(yè)基礎(chǔ)管理(Activity-Based Management, ABM)，是一種績(jī)效管理的方法，此方法將重心放在作業(yè)活動(dòng)的管理上，協(xié)助企業(yè)滿足客戶的期望，以達(dá)成獲利目標(biāo)。在作業(yè)基礎(chǔ)管理觀念下，績(jī)效指針主要在衡量作業(yè)活動(dòng)的成果，特別是強(qiáng)調(diào)作業(yè)活動(dòng)如何協(xié)助企業(yè)滿足客戶的需求。由于這些績(jī)效指針的結(jié)果，對(duì)于企業(yè)策略目標(biāo)能否達(dá)成有直接的關(guān)聯(lián)性，因而