生的弱點(diǎn)。目前幾乎所有的大專院校和大的科研院所都是國有的，單位負(fù)責(zé)人在管理過程中，由于體制的限制責(zé)權(quán)利不對等。一般說來，管理者是在沒有充分授權(quán)的環(huán)境下來管理這些國有或準(zhǔn)國有機(jī)構(gòu)，并沒有完整的人事決策權(quán)。在制定制度的時候，必須考慮很多非市場因素，往往選擇很多客觀的指標(biāo)，強(qiáng)調(diào)績效考核和分配要直接掛鉤，以解決公平和公正問題。
在企業(yè)研發(fā)機(jī)構(gòu)中，以“工分制”為代表的精確考核的局限主要表現(xiàn)在：
1. 用事前確定的規(guī)則對以非常細(xì)的區(qū)分度量化考評，并通過不斷調(diào)整規(guī)則來更“精確”衡量員工績效，的確簡化了管理工作。但是并沒有簡化研究開發(fā)工作本身的復(fù)雜性，也沒有改變研發(fā)工作創(chuàng)新性和風(fēng)險性很高的特點(diǎn)。“工分制”傾向于考核結(jié)果而忽略過程。
2. 研發(fā)工作過程和結(jié)果的量化方法本身有爭議。不同研發(fā)工作成果的量化結(jié)果很難進(jìn)行比較，為了能夠進(jìn)行比較，就不斷增加指標(biāo)或者設(shè)置調(diào)整系數(shù)。比如不同項目分?jǐn)?shù)之間不好比較，顯得不公平，就設(shè)計”項目難度系數(shù)’，同樣工作，如何衡量質(zhì)量呢，就設(shè)計一個“質(zhì)量分?jǐn)?shù)”指標(biāo)…..最后就導(dǎo)致考核系統(tǒng)非常復(fù)雜，數(shù)據(jù)收集的工作量非常龐大。
3. 以個人或主要個人為單位的考核，考核結(jié)果和薪酬掛鉤，引導(dǎo)知識工作者努力實現(xiàn)個人目標(biāo)，團(tuán)隊目標(biāo)很難實現(xiàn)，團(tuán)隊合作精神很難培養(yǎng)。也會改變員工的努力方向，員工工作的原動力會發(fā)生改變。尤其是對于需要多人合作完成的研發(fā)項目。這點(diǎn)在高?；蛘咭恍┎皇且允袌鰹閷?dǎo)向的科研院所也許表現(xiàn)不明顯，但是對于市場經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)，如果不能形成強(qiáng)有力的團(tuán)隊，則很難根據(jù)市場需求完成研發(fā)項目。
4. 定量考核，考核結(jié)果和獎勵掛鉤從個人激勵個體，這個循環(huán)似乎合乎邏輯。但事實上，物質(zhì)激勵對大部分知識型員工作用有限，相反如果員工感覺不公平，則是負(fù)激勵。調(diào)查顯示，對于知識型員工，直接的物質(zhì)激勵只能起到30%左右的作用。知識型員工更看中個人發(fā)展，良好的工作氛圍和環(huán)境。
5. 高區(qū)分度的績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤，會使得公司非常依賴績效考核結(jié)果，而這個考核結(jié)果是不精確的，雖然可以通過調(diào)整考核方法來優(yōu)化制度。這樣做的結(jié)果可能會使管理層和員工之間長期處于非合作的沖突狀態(tài)。
三、“工分制”不能代替激勵和績效管理
任何一種量化方法衡量出來的結(jié)果都和實際情況存在誤差。并且考慮到每個研發(fā)項目的獨(dú)特性，考核結(jié)果可比性必然存在爭議。所以，精確分辨每個員工的表現(xiàn)意義不大。如果直接將“工分”用于確定員工薪酬，或者排隊，會帶來負(fù)面作用。對研發(fā)工作而言，尤其是基層研發(fā)人員，考核結(jié)果本身就不是精確的。即便在精確評價的情況下，精確區(qū)分研發(fā)人員的表現(xiàn)也只有少部分研發(fā)人員會得到激勵。研發(fā)人員的激勵需要各種方法綜合應(yīng)用。物質(zhì)激勵的作用是非常有限的。
績效管理應(yīng)當(dāng)理解為一種投資，公司和主管對員工的投資。有的回報是當(dāng)期的，有的回報是長期的。
為了能夠精確考核員工，所需要的績效數(shù)據(jù)是沒有止境的，并且如果將績效管理僅僅理解為收集數(shù)據(jù)進(jìn)行考核和將考核結(jié)果應(yīng)用于發(fā)獎金(薪酬)，可能投入越多，收效越微。
激勵員工的方式有多種，有很多激勵方式是主管的日常工作，并不需要特別別付出成本，比如：
1. 讓員工參與公司和部門管理，比如和員工一起制定部門績效計劃和員工個人的績效計劃。
2. 通過正式或者非正式方式培訓(xùn)員工，提高員工的專業(yè)和管理水平，使其得到良好發(fā)展。
3. 定期或者不定期和員工交流，找出績效良好或者不好的原因，幫助員工提高。
4. 調(diào)整績效計劃，以便更加有利于達(dá)成公司、部門和個人的績效目標(biāo)。
5. 績效數(shù)據(jù)的收集，首先是用于績效輔導(dǎo)和提高，然后才是考核。
6. 將績效計劃和績效輔導(dǎo)/提高工作做好了，績效考核結(jié)果及其應(yīng)用比較容易得到員工認(rèn)可?？冃в媱澓涂冃лo導(dǎo)的工作如果沒有做好，在績效考核階段投入越多，收效越少?？冃Э己私Y(jié)果和薪酬掛鉤不能“自動”激勵研發(fā)人員。
四、總結(jié)
科學(xué)、準(zhǔn)確評價員工績效表現(xiàn)的確是管理的目標(biāo)之一。但是，任何一種量化系統(tǒng)(包括“工分制”)都無法代替日常的溝通和交流。績效管理制度要取得成功，需要各級管理人員認(rèn)識到績效管理是一種投資，并不僅僅是績效考核，更重要的是做好績效計劃，幫助員工提高績效。做好了這些工作，績效考核過程才會順暢，才會真正達(dá)到組織目標(biāo)。