、了解深入，后期合作才融洽。簽訂合同后，雙方才會成為擁有共同目標(biāo)的利益共同體，這個目標(biāo)就是確保項目成功。3.要注意時間掌控，注意兼顧全局，不要因為一個問題沒搞懂而影響整體進(jìn)度，在顧問演示之后留一部份時間集中答疑。產(chǎn)品演示重點(diǎn)是看需求的解決方案，在系統(tǒng)中演示一下即可，如果延伸展開來講，時間根本不允許，具體細(xì)節(jié)需要在實施階段才能完全呈現(xiàn)。4.要認(rèn)真負(fù)責(zé)地對照打分，評分表和得分情況嚴(yán)禁透露給供應(yīng)商，并在產(chǎn)品演示會后第二個工作日把產(chǎn)品功能評分表簽上字，交回項目組匯總。
老黃知道，讓使用者、關(guān)鍵用戶和內(nèi)行人選擇軟件是選型的重要原則，不能讓不理解ERP的人員去選擇 ERP。就這個問題，小王還與老黃爭辯過，有人說參與選型的人越多越好，有人說不要太多，其實管理永遠(yuǎn)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。按順騰目前的情況，不懂的人瞎摻和，人多嘴雜，風(fēng)險大、效率低。老黃覺得比較可行的是先民主再集中，選型的過程要公開、透明，和老板及業(yè)務(wù)部門溝通好，要了解他們的想法和需求。
接下來是各家產(chǎn)品演示，在時間安排上，一般按供應(yīng)商調(diào)研的順序進(jìn)行，各家時間間隔不能太長，否則觀眾容易淡忘，難以比較。為了細(xì)致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，每家安排了兩天的產(chǎn)品演示時間，產(chǎn)品演示時間難免與大家本職工作有沖突，所以，老黃采取演示到哪個功能模塊，通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門參加的做法，同時也歡迎和鼓勵各部門經(jīng)理及項目組成員盡可能全程參加，因為這畢竟是一個免費(fèi)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。但很多業(yè)務(wù)部門往往不重視這一過程，覺得是分外之事。
老黃心里明白，產(chǎn)品演示如果老板不去，其他經(jīng)理就會應(yīng)付，而要老板一整天時間在場，更是困難。ERP項目就象別人常說的重要但不緊急的事情，等簽了合同、投了錢，老板就不得不重視了。真的是這樣嗎？老黃不敢樂觀，他只知道目前上ERP時機(jī)不好，公司還沒準(zhǔn)備好，基礎(chǔ)管理沒有理順，變革的氛圍和觀念還未形成，特別是近期全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)對汽車行業(yè)沖擊很大，老板對項目過問的更少了，他甚至擔(dān)心ERP項目就此擱淺。
4評 價
現(xiàn)實和理想總有差距。就拿這個產(chǎn)品功能評分表來說，做得很細(xì)致，但參與評分的部門經(jīng)理和骨干未必有時間、有能力去對照評分，不是每個人都熱衷參與，不是每個人都能看出門道。盡管是每家廠商兩天的產(chǎn)品演示時間，但系統(tǒng)太大，評分表上列舉的功能點(diǎn)未必都能講到。通常，一個問題背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎(chǔ)知識，每個人的基礎(chǔ)參差不齊，如果以前沒接觸過，在演示會這樣短的時間里要讓每個人弄明白是不可能的，況且，一整天全程參與而中途不離開的更是寥寥無幾。
幾家廠商陸續(xù)來演示，起初大家熱情很高，但看得多了也厭倦了，參與的人越來越少。再加上評分表設(shè)計太過復(fù)雜，很多人更是無從打分，甚至亂打分，或找人代打分。所以，老黃覺得不能那么機(jī)械，打分只要幾個項目組骨干參與即可，其他的人就靠感性評價，可以公開投票。靜下來，老黃時常琢磨，評分帶有太多主觀性，同樣充斥著權(quán)力的左右、利益的博弈，甚至是相互傾軋。
設(shè)計評分表時還有段小插曲，小王給產(chǎn)品功能評分表上加了一條: “是否有10家以上汽配行業(yè)成功案例”，老黃嘴上沒說，心里好笑，這豈不明擺著給Q公司加分嗎？最終，這條改成了“是否專注于汽配行業(yè)、在該行業(yè)的投入力度如何”。小王還提了一條“是否提供源代碼”，老黃認(rèn)為也沒有必要，就像人們買車沒必要讓廠家提供造車的技術(shù)工藝圖紙一樣。源代碼是廠家的核心知識產(chǎn)權(quán)，給別人了他賣什么？如果廠家真的把源代碼給我們了，意味著以后出了問題就不能找他們了，他們也可能不想再發(fā)展這款產(chǎn)品了，才會把即將過時的技術(shù)開放給大家。老黃不是那種心胸狹窄、認(rèn)為教會徒弟餓死師傅的人，只是希望在