，不是一個容易解決的問題。所以接下來是如何估計需要多少駐足點，每一個駐足點估計所需的時間，（計劃、執(zhí)行、修改的）工作量，成本，能力要求等提供一種有效的評估方法，讓項目經(jīng)理能夠?qū)椖窟M度有效地監(jiān)控。
我國技術人員對科研或產(chǎn)品研發(fā)項目的工期和成本估計多依據(jù)市場的競爭需求或在領導的壓力下對項目工期和成本提供“拍腦袋”出來的數(shù)據(jù)，這些拍腦袋出來的數(shù)據(jù)往往成為企業(yè)進行研發(fā)的基線，項目最終能否按時、按預算進行交付也只能靠技術人員的運氣和盡力而已。
畢竟我國的技術人員的技術能力有一定的水平， 對項目的主要里程碑也可以有效把握， 但基于如何實現(xiàn)下一個里程碑多依賴摸索的三邊模式進行，所以最終的結果與初期拍腦袋出來的指標便有很大的差異。加上我國技術人員的工作習慣，組織及分工的方法，國外的進度管理模式便不能夠達到預期的理想， 我們不能夠按照國外依靠做了多少工作的數(shù)據(jù)來評估三邊模式的進度，因為我們實在不知道在完成百分三十的工作后，余下的工作真正只有百分七十而已嗎？
技術與管理分家
我們改變了項目管理應用的基本方法，以余下的工作量作為進度的指標，讓我們可以對項目余下的工作進行監(jiān)控。同時讓每一個里程碑的交付成為一個獨立的階段，由總工程師或高級工程師指派（技術）負責人分擔每一個部件的研究和發(fā)展，對每一個階段的交付過程中的計劃、執(zhí)行和修改三個主要步驟編制成獨立的任務。在任務開始前，任務負責人必須對任務進行成本，工作量，成本和技術應用風險的評估。
在這種情況下，項目經(jīng)理便需要聯(lián)同項目總工與任務負責人進行協(xié)商，從技術人員（總工和任務負責人）身上明確每一個里程碑的預期交付物成果。 任務負責人負責引導參與這個任務的其他技術人員對里程碑的工作進行細分，制定實施工序，估計各工序的工作量和工期，技術風險及初步執(zhí)行工作分派，在總工確認后交由項目經(jīng)理編制任務階段計劃（工序） ，對預算，工作量，風險和工期進行評估后才起動任務中各工序的實施。 任務負責人需要定期提供各工序的執(zhí)行情況， 匯報余下工作需求， 讓項目經(jīng)理能夠評估余下的工作是否能夠如期完成。 任務負責人必須在任務過程中定期對技術人員的工作進行監(jiān)控， 在執(zhí)行過程中任何沒有規(guī)劃的工序是否合理，是否需要追加工時或工期，或是否應該避免，如何避免等進行評估。
項目經(jīng)理主要負責整個項目能夠在拍腦袋所建立的基線上監(jiān)控項目的預算和進度。每一個里程碑的交付完成后，接下來的里程碑必須在基線上余下的預算和余下工期內(nèi)完成交付。 項目總工在里程碑交付后必須評估余下的預算和余下的工期能否完成項目中剩余的每一個里程碑。 是否需要調(diào)整余下各里程碑的交付目標和技術風險。
項目經(jīng)理同時需要在里程碑交付的過程中不斷評估余下的工作是否可以在預設的時間和預算內(nèi)完成。 任務中各技術人員有沒有增加計劃工序以外的其他工作， 評估技術人員對技術應用及技術瓶頸會否影響及延誤里程碑的交付， 是否能夠調(diào)整項目計劃以避免或降低項目可能延誤的風險等情況。
這套管理方法在 2005 年底全面實施后，項目經(jīng)理及主要項目干系人能夠?qū)γ恳粋€項目都可以有一個比較清晰的視野， 定期知道當時的進度和余下的工作量，實際開支，延誤的風險和技術的挑戰(zhàn)。但仍然不能夠保證項目能夠如期在預算內(nèi)完成。
改善項目實施過程
科研目標與產(chǎn)品研發(fā)項目有兩個主要瓶頸， 第一是項目在起動初期技術可行性多以論證方式制定，經(jīng)總工程師或高級工程師進行設計，制定產(chǎn)品最終規(guī)格。下屬工程師依據(jù)有關規(guī)格制做有關部件，在制做過程中遭遇技術困難的時候，會請示后及對規(guī)格進行調(diào)整。其他相關的部件也需要進行相應的修改，規(guī)格的變動導