新產(chǎn)品開發(fā)成功的幾乎是不可預(yù)知的，很大程度上依賴于研發(fā)團(tuán)隊中的“牛人、能人、專家”;但具備這種能力的人才規(guī)模增長速度跟不上越來越多的新開發(fā)任務(wù)數(shù)量增長。
從外部引入了一些有經(jīng)驗的員工，但融合成為難題;幾乎每個人都憑自己的經(jīng)驗做事，很多問題都源于產(chǎn)品開發(fā)成員之間的不規(guī)范合作導(dǎo)致，特別是在不同職能部門之間配合(如研發(fā)與市場/業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購等);
公司成立已有一段時間，但無法在組織層面積累有效的經(jīng)驗;員工的成長完全依賴于在不斷的犯錯中獲取經(jīng)驗教訓(xùn);
公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層級更深，導(dǎo)致員工積極性主動性因組織原因而弱化。
依據(jù)人/組織、過程、技術(shù)與工具的系統(tǒng)分析框架，成長型企業(yè)在業(yè)務(wù)方向定位明確、銷售能力較強(非市場能力)、組織規(guī)模擴(kuò)張較快的情況下，面臨著這樣一些主要問題：
產(chǎn)品開發(fā)流程不規(guī)范，缺乏不一致，導(dǎo)致錯誤持續(xù)發(fā)生;
高、中、基層參與研發(fā)缺乏規(guī)范、明確的做法;
組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不適應(yīng)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)要求;
長期的專業(yè)分工導(dǎo)致部門墻嚴(yán)重。研發(fā)與生產(chǎn)、采購、市場等領(lǐng)域，研發(fā)內(nèi)部的硬件、軟件、結(jié)/機(jī)構(gòu)、測試、工藝、可靠性等部門之間都存在著低效的協(xié)作;
產(chǎn)品開發(fā)依賴業(yè)務(wù)骨干，但培養(yǎng)速度跟不上;
新員工較多，且成長緩慢，無法支撐越來越多的新任務(wù);
研發(fā)的經(jīng)驗教訓(xùn)無法有效積累并在組織層面得到應(yīng)用;
基于經(jīng)驗主義的研發(fā)人員績效評價無法強化績效管理的牽引作用。
當(dāng)然，除這些“煩惱”外，很多國內(nèi)的研發(fā)型企業(yè)還缺乏正確的系統(tǒng)的研發(fā)理念、缺乏前瞻性的技術(shù)與產(chǎn)品規(guī)劃、缺乏系統(tǒng)地建設(shè)公用構(gòu)建模塊和產(chǎn)品平臺以及職業(yè)化的研發(fā)團(tuán)隊。成長型企業(yè)作為中國企業(yè)中數(shù)量最大的一個群體，毫無例外地也存在這些問題。但我們站在改進(jìn)投入產(chǎn)出比的角度來看，這些問題對于成長型企業(yè)來說并不是緊迫程度最高的。
不管如何，從創(chuàng)業(yè)期發(fā)展而來的成長型企業(yè)，在面臨新的發(fā)展機(jī)遇和內(nèi)外環(huán)境時，有必要重新審視與反思在創(chuàng)業(yè)期“以銷售產(chǎn)品獲得現(xiàn)金回報”的聚焦點，將企業(yè)的發(fā)展短板——研發(fā)能力——予以建立并加以應(yīng)用。為此，筆者所在公司漢捷咨詢基于八年的研發(fā)管理咨詢與實施經(jīng)驗，提出了“以組織成長促進(jìn)業(yè)務(wù)成長”的研發(fā)管理基礎(chǔ)平臺的建設(shè)方案，幫助企業(yè)提高產(chǎn)品開發(fā)成功的概率，讓企業(yè)的產(chǎn)品成功變得可復(fù)制。