缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃
研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個(gè)層次。
國(guó)內(nèi)企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無(wú)章可循，他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來(lái)規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來(lái)，結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。
跨部門協(xié)作困難
產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中，帶來(lái)了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問(wèn)題，這些問(wèn)題幾乎出現(xiàn)在所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。
首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來(lái)跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。
其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒(méi)有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來(lái)負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多，責(zé)任的劃分模糊。一旦出了問(wèn)題，部門之間就相互抱怨及推諉責(zé)任。
另外，跨部門協(xié)作的障礙也來(lái)自于文化的不支持。很多公司習(xí)慣于做事情各自為政，本位主義和官僚主義較嚴(yán)重，屬于跨部門協(xié)作的"土壤"不良。
缺乏有效結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理，產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱
很多公司制定了產(chǎn)品開發(fā)流程，但它們的流程只是一些功能流程(如硬件開發(fā)流程、測(cè)試流程)的集合，而缺乏一個(gè)聯(lián)合了所有的職能部門的集成的總體流程，這就象作戰(zhàn)時(shí)缺乏總體的"作戰(zhàn)地圖"和"作戰(zhàn)方案"，導(dǎo)致項(xiàng)目組如何開展工作，各部門如何參與到產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中缺乏統(tǒng)一部署和安排，只能到時(shí)候各行其是。流程層次不清、不夠規(guī)范、不具體、不細(xì)化、操作性不強(qiáng)等結(jié)構(gòu)化不足的問(wèn)題在國(guó)內(nèi)企業(yè)中也非常突出，加之跨部門協(xié)作的機(jī)制又不強(qiáng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)流程在"部門墻"林立的情景下運(yùn)行艱難、接口不暢、漏洞百出。
國(guó)內(nèi)企業(yè)研發(fā)流程的另外一個(gè)典型問(wèn)題是，在產(chǎn)品開發(fā)前面的階段，除了技術(shù)部門以外，測(cè)試、制造、維護(hù)、財(cái)務(wù)，甚至市場(chǎng)部門很少參與，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)偏重從技術(shù)的角度來(lái)考慮問(wèn)題，產(chǎn)品的可制造性、可靠性、可測(cè)試性、可維護(hù)性等方面的需求考慮很少，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)后面的階段要花大量的時(shí)間和精力來(lái)修改前期考慮不周的錯(cuò)誤，甚至要重新設(shè)計(jì)。
盡管，項(xiàng)目管理的方法和工具在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)開始普及，但由于相配套的組織機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、考評(píng)激勵(lì)措施欠缺，項(xiàng)目管理的有效性也是比較差的。比如：總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性，也得不到及時(shí)修正。進(jìn)展情況得不到及時(shí)匯報(bào)，因?yàn)槁毮懿块T各自制定進(jìn)度表。計(jì)劃銜接性差，造成工作銜接性也很差。
產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱。在源