運(yùn)作相差太遠(yuǎn)還沒(méi)有修訂，對(duì)于一些新的業(yè)務(wù)，老流程不適合了也沒(méi)有人改，業(yè)務(wù)部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權(quán)威部門(通常是9000辦)，權(quán)威部門沒(méi)有能力也沒(méi)有精力管，也就作打鳥(niǎo)狀--睜只眼閉只眼。這實(shí)際上不僅僅是企業(yè)才存在這樣的問(wèn)題，我們國(guó)家的法制建設(shè)尤為典型，法制建設(shè)總是滯后于社會(huì)新業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)常以司法解釋對(duì)付之，實(shí)在對(duì)應(yīng)不了就象對(duì)付傳銷一樣把它強(qiáng)制斃掉。企業(yè)的管理者也如法炮制，上頭一壓下來(lái)就不顧實(shí)際的加大打擊力度，導(dǎo)致底層人員怨聲載道，干群關(guān)系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。
五、質(zhì)量管理部門的定位
難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務(wù)，毛主席早就說(shuō)過(guò)共產(chǎn)黨員就是要全心全意為人民服務(wù)，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對(duì)研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人進(jìn)行定位了，事實(shí)上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責(zé)任人是誰(shuí)做事誰(shuí)負(fù)責(zé)。這樣一來(lái)，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓(xùn)，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識(shí)還是沒(méi)有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來(lái)發(fā)展起來(lái)的，原來(lái)有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干來(lái)管質(zhì)量，并樹(shù)立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨(dú)立性，所謂獨(dú)立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時(shí)候向公司老板直接匯報(bào)的通天大道。
六、如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系?
怎么樣才能構(gòu)建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢?首先必要把ISO9000的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵?shí)到研發(fā)的各種業(yè)務(wù)流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程具有如下6大特征：
>>清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理
>>明確的階段劃分―――可控制
>>明確的階段交付―――可衡量
>>統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)定義―――易溝通
>>明確的角色職責(zé)―――易分工
>>明確的績(jī)效指標(biāo)―――易評(píng)價(jià)
只有當(dāng)研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時(shí)候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎(chǔ)，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動(dòng)：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)融入到具體的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，否則質(zhì)量就會(huì)變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負(fù)不起這個(gè)責(zé)任。比如，設(shè)計(jì)評(píng)審是質(zhì)量控制常見(jiàn)的措施之一，而企業(yè)在設(shè)計(jì)評(píng)審中存在的典型現(xiàn)象就是：評(píng)審抓壯丁、先開(kāi)科普會(huì)、再開(kāi)批斗會(huì)。評(píng)審會(huì)經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個(gè)算一個(gè)，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來(lái)的人又做不了主;評(píng)審會(huì)上才看評(píng)審材料，試想，開(kāi)發(fā)人員幾個(gè)月嘔心瀝血搞出來(lái)的東西，評(píng)審會(huì)上只分鐘就能看明白?所以項(xiàng)目經(jīng)理一上來(lái)要先給大家來(lái)一場(chǎng)科普，與會(huì)人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當(dāng)然就可以批斗了，這樣的評(píng)審對(duì)項(xiàng)目組來(lái)講苦不堪言，長(zhǎng)此以往，項(xiàng)目組就會(huì)千方百計(jì)的逃避評(píng)審，或者應(yīng)付評(píng)審，項(xiàng)目偷跑是經(jīng)常的事。
是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好
了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會(huì)好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來(lái)操作，人的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當(dāng)然這不是今天要談的主題。很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設(shè)計(jì)了相應(yīng)的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))，期望通過(guò)考核的牽引來(lái)保證推行的力度，我們?cè)龅揭患瘓F(tuán)公司的考核管理，集團(tuán)公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動(dòng)，都制定了相應(yīng)的KPI來(lái)考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務(wù)又會(huì)把指標(biāo)分解下去，這樣層層分解的指標(biāo)最終會(huì)落到干活的部門， 有一事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)部門KPI達(dá)70多項(xiàng)，問(wèn)部門經(jīng)理如何完成這70多項(xiàng)的KPI任務(wù)?答日“順其自然”，因?yàn)檫@么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補(bǔ)習(xí)班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來(lái)干脆離家出走，自個(gè)兒玩去!