資金管理制度
企業(yè)利用資金的流通和運作達到增值目的。項目作為獨立核算、自負盈虧的獨立機構需要進行成本的核算，合理籌措運用資金提高項目效益。作為承建工程項目的施工企業(yè)，必須有足夠的經(jīng)營資金，才能對一個工程進行投標，然而，確定承包一項工程需要多少經(jīng)營資金，則是籌措這些資金進而合理使用安排的首要問題。隨著建筑市場的競爭加劇和施工企業(yè)整體素質的提高，施工企業(yè)一般都是低價中標。企業(yè)開始投標時，就開始向項目注入資金，直到雙方簽訂合同，具備開工條件后，業(yè)主才支付第一筆資金。由于前期需要調遣人員設備、購置施工機具和材料、修建臨時設施等，這筆資金遠不能滿足項目上的要求。在項目竣工后，業(yè)主需要暫扣質量保證金，所以項目資金一直處于緊張狀態(tài)，只有等保修期滿后，才能體現(xiàn)出效益來，因此，合理安排資金，是保證項目順利實施的重要環(huán)節(jié)。
5 搞好企業(yè)內部改革完善項目管理體制改革
5.1 完善項目經(jīng)理責任制。項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人的授權范圍內指揮本工程項目的生產經(jīng)營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資等生產要素，有權決定項目內部具體的分配方案和分配形式；設備購置、主要材料采購、資金回收與使用等權力應集中于企業(yè)。
5.2 建立和完善項目成本核算制度，推行項目管理要堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，正確處理企業(yè)與項目的經(jīng)濟利益關系，企業(yè)應堅持每個項目單獨核算，落實責任會計，加強成本管理。企業(yè)以項目成本作為項目經(jīng)理經(jīng)濟責任制的重要考核依據(jù)，項目完工后，應通過審計確認項目經(jīng)濟責任目標情況，認真落實獎罰。
5.3 企業(yè)按照優(yōu)化和動態(tài)的原則組建項目管理班子，項目管理班子人員。配備應本著“精干高效，結構合理”的原則。項目班子成員在接受項目經(jīng)理領導的同時還應接受企業(yè)職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。
5.4 推進企業(yè)的管理層和作業(yè)層分離。
5.5 減員增效，下崗分流，推進企業(yè)生產要素的優(yōu)化配置。
5.6 企業(yè)應加強技術培訓；重點培訓企業(yè)經(jīng)營管理人員、項目經(jīng)理和關鍵崗位的操作工人，并將考核與上崗、晉升掛鉤，切實提高企業(yè)的整體素質。
6 結語
綜上所述，企業(yè)要想在競爭日益激烈的建筑市場中發(fā)展，必須轉換機制，完善企業(yè)內部的激勵機制和競爭機制，進行企業(yè)內部用工和分配制度的改革，促使企業(yè)內部人才的優(yōu)化組合。通過對資金的合理管理，保證企業(yè)資產的保值增值，通過對物資設備等生產要素的合理調配，達到降低成本，提高企業(yè)綜合效益的目的。只有強化施工項目的科學管理，提高施工項目管理水平，才能整體提高企業(yè)在市場上的競爭能力。