ERP實(shí)施顧問在推進(jìn)項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該注意項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員之間的相互激勵(lì)。如果激勵(lì)制度設(shè)置的不當(dāng)，可能項(xiàng)目小組成員不僅不會(huì)創(chuàng)造貢獻(xiàn)，還很有可能發(fā)生內(nèi)部戰(zhàn)爭，產(chǎn)生一些比必要的內(nèi)耗。為此，實(shí)施顧問必須建立有效的只針對(duì)個(gè)人而不是成員之間的激勵(lì)制度。換句話說，即將現(xiàn)有的個(gè)體之間的競爭，人與人之間的比較，轉(zhuǎn)化為自己和自己的競爭。如果錯(cuò)誤的將所有的項(xiàng)目小組成員都趕到一條獨(dú)木橋上，讓他們?nèi)Z取隔岸的那一顆唯一的勝利果實(shí)，那么合作將不可能形成，相互激烈就會(huì)被相互泄氣所代替。
　　簡而言之，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，ERP實(shí)施顧問需要建立一定的激勵(lì)制度，但是，不能讓員工感到是相互之間的競爭，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當(dāng)然，要做到這一點(diǎn)，對(duì)于那些沒有團(tuán)隊(duì)管理的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來說，可能會(huì)有一點(diǎn)難度。下面作者就分享一些這方面的團(tuán)隊(duì)管理技巧，或許能夠給大家?guī)硪欢ǖ膸椭?BR>　　原則一：不要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部締造英雄。
　　俗話說，棒打出頭鳥。若你把團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人員締造成英雄，那是一種很不理智的行為。你可能初始的目的，想在團(tuán)隊(duì)中樹立一個(gè)榜樣，讓大家都能夠效仿他。但是，在實(shí)際工作中，往往是適得其反。大家看到這個(gè)榜樣，有時(shí)會(huì)不僅不會(huì)學(xué)習(xí)他，而是會(huì)眼紅，會(huì)妒忌，更會(huì)有不平。他們會(huì)覺得公司既然認(rèn)為這個(gè)ERP項(xiàng)目的成就都是這個(gè)英雄取得的，那么以后就讓他一個(gè)人去工作好了，以后這個(gè)項(xiàng)目跟我們無關(guān)，反正項(xiàng)目的好壞跟我們沒有關(guān)系。很明顯，這跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人起初的目的大相徑庭。
　　在國際上，有一個(gè)著名的足球教練，他說過一句非常有哲理的話，我是記憶猶深。他說，我們足球隊(duì)沒有英雄，個(gè)個(gè)都是英雄。確實(shí)，在足球場上贏得勝利，不是前鋒一個(gè)人的功勞，而是后衛(wèi)、中鋒、門衛(wèi)一起的功勞。若在足球場上過度的強(qiáng)調(diào)進(jìn)球人的貢獻(xiàn)的話，則難免會(huì)在團(tuán)隊(duì)中形成隔閡。所有的光環(huán)都在射球人身上的話，那誰以后還去當(dāng)這幕后的英雄呢?
　　其實(shí)，在ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中也是類似的道理。有可能某個(gè)人，在項(xiàng)目的實(shí)施過程中確實(shí)有偉大的貢獻(xiàn)，但是，整個(gè)項(xiàng)目要取得成功，不是一人之力可以達(dá)到的。若把項(xiàng)目取得成效的光環(huán)都套在某一個(gè)人的頭上的話，則對(duì)其他人是不公平的。要知道ERP項(xiàng)目是一個(gè)持續(xù)完善的過程，若在一個(gè)階段取得勝利之后，就把某位員工塑造成英雄，那么后續(xù)完善工作有誰來做呢?難道憑一個(gè)英雄就可以完成嗎?
　　所以，筆者認(rèn)為，在ERP項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)中，不要塑造個(gè)人英雄。ERP項(xiàng)目實(shí)施小組中，沒有英雄。只要項(xiàng)目取得成功，那么個(gè)個(gè)都是英雄，每個(gè)人都應(yīng)該得到嘉獎(jiǎng)。
　　原則二：盡量以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，而不是以個(gè)人
　　若我們?cè)诩?lì)員工的時(shí)候，以個(gè)人為單位進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，會(huì)產(chǎn)生什么情況呢?則難免就會(huì)形成員工個(gè)人與個(gè)人之間的競爭。俗話說，人比人，氣死人。這真是團(tuán)隊(duì)管理的禁忌。筆者認(rèn)為，ERP項(xiàng)目要取得成功，不是靠個(gè)人之力，而是團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作的結(jié)果。所以，不要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間形成相互賽跑的局面，而應(yīng)該努力培養(yǎng)一個(gè)自我提升的氛圍。
　　1、在項(xiàng)目取得階段性勝利的時(shí)候，為團(tuán)隊(duì)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)。很多企業(yè)在項(xiàng)目取得成功之后，很喜歡論功行賞。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員中，項(xiàng)目貢獻(xiàn)的大小，分別給與不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。這看起來好像很公平，誰的貢獻(xiàn)多，誰的獎(jiǎng)勵(lì)就多。但是，在實(shí)際工作中，筆者認(rèn)為這是行不通的，這可能會(huì)造成項(xiàng)目組成員之間的對(duì)立。為什么這么說呢?首先，我們捫心自問，在評(píng)論項(xiàng)目組各個(gè)成員的貢獻(xiàn)時(shí)，我們能夠做到合理嗎?要知道，很多工作都是大家協(xié)作的結(jié)果，我們能夠區(qū)分彼此貢獻(xiàn)的大小嗎?其次，我們?cè)俅螔行淖詥?，在?duì)他們進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，我們會(huì)不會(huì)按照個(gè)人的喜好，在評(píng)價(jià)的結(jié)果中介入一些主觀的因素呢?所以，筆者認(rèn)為，若一定要

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