鍵人員交流，發(fā)展聯(lián)系，加強(qiáng)合作，努力簡(jiǎn)化任務(wù)。聽(tīng)起來(lái)是簡(jiǎn)單的，但做起來(lái)就難了。ERP是長(zhǎng)期的任務(wù)，需要長(zhǎng)期的支持。在系統(tǒng)運(yùn)行起來(lái)后仍不能停止培訓(xùn)和教育。
盡管沒(méi)有實(shí)施ERP的固定方法，但每一項(xiàng)目的核心(也是最難做好的)都是積極和全力以赴的領(lǐng)導(dǎo)。高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)論是CIO、COO、CFO還是 CEO-都應(yīng)是項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程中變動(dòng)的擁護(hù)者。正如上面所舉的這些公司例子，ERP項(xiàng)目最重要的步驟是要在項(xiàng)目開(kāi)始前對(duì)文化方面的變動(dòng)作很好的計(jì)劃。其次一步是根據(jù)這一計(jì)劃制定變動(dòng)綱要。咨詢公司認(rèn)為ERP所帶來(lái)的業(yè)務(wù)上的發(fā)展只有在組織圍繞流程進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組后才會(huì)出現(xiàn)。Ingersoll-Rand的 Janson說(shuō)理論上講公司為人力資源和工資管理設(shè)立員工管理部門(mén)，為采購(gòu)設(shè)立供應(yīng)商管理部門(mén)，為銷售、市場(chǎng)、制造和計(jì)劃設(shè)立客戶管理部門(mén)。但要記住，在組織圖后面的是人。正如一CIO對(duì)將紙?zhí)幚淼闹圃旃S轉(zhuǎn)換成公司新的ERP系統(tǒng)開(kāi)玩笑時(shí)道：“如果是機(jī)器人，只要改編一下程序，這就簡(jiǎn)單多了。但你不是機(jī)器人。”
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