突就減少了。
Smith稱這個全球小組為“協(xié)同決策的小組”。主要的障礙是要克服分廠之間的技術(shù)差距。有些國家工人們還在使用紙管理生產(chǎn)進度表，而還有些國家已使用電子表格。在法國，工人對現(xiàn)代生產(chǎn)原理，如為顧客需求提前計劃，還沒有概念。在內(nèi)部培訓(xùn)人員和Buker公司、Illinois咨詢公司專家的幫助下，每個用戶受到了ERP制造規(guī)律的功能培訓(xùn)和SAP的技術(shù)培訓(xùn)。
在國家這個層次上，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化決定了培訓(xùn)的方式。例如法國趨向于將工人按縱向上較窄范圍的工作職能分別培訓(xùn)，并需要大量的文檔，而愛爾蘭人職責(zé)范圍廣就需要多方面的培訓(xùn)。Smith解釋“我們要保證當(dāng)SAP運行時有合適的人在合適的位置準(zhǔn)備完成工作?！盨mith說當(dāng)工廠中許多低技能的工作被新系統(tǒng)取代時，公司的成長允許替換下來的人尋找工廠中其它位置。Smith自豪地說渦輪增壓分部現(xiàn)已在一個中心數(shù)據(jù)庫上管理顧客和供應(yīng)商，產(chǎn)品按時交貨率已從65%上升到92%。他說項目最難的部分已不是遭拒絕，而是在各國家實施ERP時沒有足夠的準(zhǔn)備好。他又說對幾個國家同一時間的需求區(qū)分優(yōu)先級已成為一重要過程。
但和ERP的勇士，Bay網(wǎng)絡(luò)公司的副總裁和CIO Jorge Taborga談幾分鐘，你就會得到和Smith不同的觀點。Taborga用95年10月到96年7月這九個月的時間實施了新系統(tǒng)。他認(rèn)為這是一場激進運動。不對軟件用戶化，也不提供可選項，只承諾什么能按時運到。他說目標(biāo)要定得足夠高。自從硅谷網(wǎng)絡(luò)公司用SAP/R3的財務(wù)、分銷和制造模塊替代了基于Ask的軟件的合并的企業(yè)系統(tǒng)后，公司已從一系列的改進，如更好的庫存周轉(zhuǎn)和按時交貨中實現(xiàn)了兩千萬的投資回報。Bay公司自94年合并成立以來不斷努力不僅緊隨其競爭對手Cisco，而且在網(wǎng)絡(luò)行業(yè)有35%的成長率。公司需要一個不要花兩年時間安裝的集成系統(tǒng)。
Taborga認(rèn)為有三個原則保證成功：管理范圍、速度、持續(xù)關(guān)注，也就是要有一個穩(wěn)定的、給予持續(xù)支持的小組。這個策略是要讓關(guān)鍵人員確信有側(cè)重地實施的系統(tǒng)有助于公司更快地實現(xiàn)目標(biāo)，能避免ERP項目組毅力耗盡這個常見問題。作為SAP項目主管，Taborga是負(fù)責(zé)人。他對沒有包括在這九個月的項目中的功能向業(yè)務(wù)經(jīng)理下達(dá)IOU，并允許項目組根據(jù)不完全信息作決策，制定這種快速決策方式的準(zhǔn)確度為70%。Taborga認(rèn)為速度是管理變動的主要因素。他說“這會消除許多為什么和怎樣的爭論?！盩aborga花了大部分精力向每個部門的高層管理人推行這種思想。，這些高層管理人再向他們的員工灌輸。Taborga也致力于減少工作的變動。不象一些ERP項目那樣為和系統(tǒng)匹配而產(chǎn)生出新的工作。除了基本的SAP培訓(xùn)外，項目組要作用戶的個別工作，解釋他們會增加的職責(zé)，并要向各自范圍內(nèi)作為持續(xù)培訓(xùn)生源和IS聯(lián)絡(luò)的“權(quán)力用戶”指派的職責(zé)。Taborga說如果他有機會再負(fù)責(zé)實施ERP，就要進行更多的業(yè)務(wù)模擬。他為給予用戶這樣桌面上的權(quán)力而帶來的其它問題擔(dān)心。他說“SAP就象噴氣式戰(zhàn)斗機，能破壞城市。
如果系統(tǒng)發(fā)生了一個錯誤，就會影響產(chǎn)品的可用性，而這個問題若發(fā)生在最后關(guān)頭，那其影響將是致命的。”Taborga認(rèn)為這些經(jīng)驗(就是能適應(yīng)變動和培養(yǎng)小組精神)已形成了Bay網(wǎng)絡(luò)公司的好的變動文化，他很自豪地說自項目開始以來的4年中IS部門總是如期地完成SAP實施。公司甚至產(chǎn)生一種新服務(wù)提供給客戶，即幫助他們更好地管理SAP項目。在ERP啟動過程中，Taborga認(rèn)為CIO最重要的任務(wù)是發(fā)展業(yè)務(wù)間的聯(lián)系并保證持續(xù)支持。他說 “如果CIO不起到積極作用，項目就難以進行。”要和關(guān)
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