ERP實(shí)施成功的人可能會(huì)告訴你成功的原因不在于技術(shù)，而在于對(duì)企業(yè)的徹底改造。盡管公司對(duì)協(xié)調(diào)人員和企業(yè)文化問(wèn)題作了很大努力，但ERP實(shí)際運(yùn)行時(shí)又會(huì)忽略這些問(wèn)題。自ERP產(chǎn)生以來(lái)，實(shí)施ERP更多地代表了難以控制的預(yù)算投入和無(wú)法保證的回報(bào)，而不是企業(yè)改造。
　　從組織的角度來(lái)看，ERP的思想和許多公司在70和80年代為促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)改進(jìn)而采用的分權(quán)方式大不一樣。因?yàn)镋RP的模塊?？缭搅藗鹘y(tǒng)的部門(mén)界限，所以這些老系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐?。但這是困難的，因?yàn)楣驹S多獨(dú)立的部門(mén)難以適應(yīng)和其它部門(mén)分享信息，協(xié)調(diào)工作。最后，許多行業(yè)最近十年的購(gòu)并潮流使得集成問(wèn)題更加困難。在你選擇系統(tǒng)前要仔細(xì)調(diào)查一下你公司自身的文化，這是防止在等級(jí)問(wèn)題上遭到員工抵抗的第一步。然而不幸的是許多公司忽略了公司文化這一點(diǎn)，匆匆實(shí)施系統(tǒng)從而付出很大代價(jià)。
　　就拿Westinghouse公司來(lái)講，1994年開(kāi)始實(shí)施涉及6個(gè)部門(mén)的SAP/R3的財(cái)務(wù)和采購(gòu)系統(tǒng)。據(jù)Westinghouse前 SAP項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)Ingersoll_Rand財(cái)務(wù)流程改進(jìn)主管Janson說(shuō)在90年代初經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，Westinghouse為此被迫負(fù)50億美元的債務(wù)，約1/3的年收入。直至新上任的經(jīng)理采取措施，如標(biāo)準(zhǔn)化以降低成本，IS部門(mén)才在1年里使系統(tǒng)運(yùn)行起來(lái)。自70年代以來(lái) Westinghouse一直是以高度分權(quán)的方式組織的，每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)自行控制其資源。項(xiàng)目組沒(méi)有花時(shí)間去培訓(xùn)那些要改變管理方式與他人共享資源的業(yè)務(wù)人員，因此實(shí)施中遇到了阻力。權(quán)力受到影響的各部門(mén)經(jīng)理不同意新系統(tǒng)和其他共用過(guò)程。而且他們不提供項(xiàng)目實(shí)施所需的信息。
　　Janson說(shuō)結(jié)果高層領(lǐng)導(dǎo)只好放棄項(xiàng)目的實(shí)施。這樣項(xiàng)目組又花了3個(gè)月來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，追加投入資金3到4百萬(wàn)美元。Janson說(shuō)公司從這里認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)所有關(guān)鍵人員，而不只是最終用戶(hù)的重要性。進(jìn)入Ingersoll_Rand后，Janson估計(jì)不久又會(huì)負(fù)責(zé)ERP的項(xiàng)目。這時(shí)他首先要聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)確認(rèn)企業(yè)文化。他說(shuō)大多數(shù)公司沒(méi)有完成重組所需的資源，因此有時(shí)從外部取得幫助是適宜的。然后，他計(jì)劃雇傭一個(gè)重組主管，這個(gè)人不僅要向 CIO，而且要向總經(jīng)理或其他跨職能的關(guān)鍵人匯報(bào)。
　　有時(shí)，實(shí)施ERP的挑戰(zhàn)不只是從外部購(gòu)進(jìn)軟件，還要有助于員工處理基本工作。波音公司這個(gè)頗具規(guī)模的航天巨子在飛機(jī)制造業(yè)奮斗了20年。自二次世界大戰(zhàn)以來(lái)，波音的商業(yè)航班部將原有系統(tǒng)合并為一個(gè)系統(tǒng)，包括通過(guò)波音業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)改進(jìn)計(jì)劃替代送入生產(chǎn)流程的數(shù)據(jù)的450航班。
　　據(jù)最后統(tǒng)計(jì)，這個(gè)系統(tǒng)包括14個(gè)物料清單系統(tǒng)和30個(gè)車(chē)間控制系統(tǒng)。對(duì)定單的每一變化，系統(tǒng)的部分?jǐn)?shù)據(jù)要人工修改，并要檢查3遍以保證正確性。即便這樣還會(huì)出現(xiàn)尷尬情況。97年747生產(chǎn)線(xiàn)被迫停產(chǎn)20天就是因?yàn)檫M(jìn)度表的延誤和部分遺漏而導(dǎo)致了一系列事故。98年末波音宣布接下來(lái)兩年的下崗人數(shù)要上升至 48000人，這是公司生產(chǎn)有問(wèn)題的另一跡象。盡管公司向公眾解釋是因?yàn)槿∠藖喼薜亩▎?，但?jù)VickiRay說(shuō)“制造成本太高了”。94年波音提出了業(yè)務(wù)流程改進(jìn)計(jì)劃，其中包括ERP部分，這帶來(lái)了新的管理。盡管波音沒(méi)有公布，但據(jù)報(bào)道這項(xiàng)計(jì)劃的成本為5億美元。新ERP系統(tǒng)基于Baan的財(cái)務(wù)、制造和分銷(xiāo)模塊，Oracle的數(shù)據(jù)庫(kù)，Cimlinc公司的流程計(jì)劃軟件，已運(yùn)行于涉及18000個(gè)用戶(hù)的19個(gè)分廠(chǎng)。今年打算實(shí)施工程部分。公司現(xiàn)在運(yùn)作于一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，部門(mén)間通信改善，據(jù)波音ERP的能力中心主管MartinRitichie說(shuō)一工廠(chǎng)已有制造流程的循環(huán)時(shí)間降低80%的成績(jī)。
　　波音的未來(lái)與這些

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